Герман Марасанов - Психология в организационном консультировании

• Название: Психология в организационном консультировании
• Автор: Герман Марасанов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-89353-280-7

Организационное консультирование имеет непосредственную связь с психологией. Но почему многие консультанты не признают этого факта? В чем особенности организационного консультирования, с точки зрения тех, кто занимается им профессионально? Книга посвящена поиску ответов на эти и другие вопросы, возникающие в практике работы организационного консультанта. Автор собрал и прокомментировал суждения нескольких сотен специалистов, высказанные в ходе дискуссий. Хотя книга написана в жанре научного исследования, она содержит богатую коллекцию случаев из консультативной практики, описаний приемов и способов решения проблем, возникающих в процессе организационного консультирования.

Книга предназначена для организационных консультантов, научных работников, аспирантов, а также для тех, кто занимается и интересуется вопросами теории и практики организационного консультирования.

---

Такая метафора, на мой взгляд, уместна при обсуждении продуктивности консалтинга и оптимальности позиции консультанта во взаимодействии с клиентом-руководителем. Данную метафору можно принимать частично, просто анализировать как некий опыт или не принимать вообще. Что касается меня, то я вижу ее жизнеспособность.

Г. Марасанов. Здесь есть одна существенная тонкость. Остается открытым вопрос о том, как консультант будет угадывать то, к чему клиент склонен, но не осознает этого. Наверняка у вас есть иллюстрации на эту тему, поскольку универсальным приемом, гарантирующим точное проникновение во внутренний мир другого человека, вряд ли кто владеет.

Т. Лобанова. А если кто и владеет, то он вряд ли будет стремиться рассказать о нем всем.

А. Вахин. Консультативная работа складывается подобным образом с большей вероятностью, во-первых, если привычные ролевые позиции, предпочитаемые как клиентом, так и консультантом в обыденном общении, взаимно дополняют друг друга. Не менее важным является фактор спонтанно возникающего взаимного доверия на первой встрече. Кроме того, на формирование партнерских отношений позитивно влияет сходство установок самого разного содержания. Когда всего этого нет, отношения складываются несколько дистанционно, то о партнерстве на уровне «иного Я» говорить не приходится. Бывает, что руководитель не чувствует в себе силы использовать мудрость консультанта. У клиента возникает чувство тревоги. Он обнаруживает, что консультант в каких-то вопросах разбирается лучше. Если клиент относится к этому с неприязнью, значит, по каким-то причинам, консультант воспринимается этим клиентом как еще один конкурент, которого нужно «переплюнуть». Здесь можно лишь констатировать, что консультанту не удалось занять целесообразную позицию в общении с клиентом. Клиент его втянул в свою привычную картину мира.

Т. Лобанова. Складывается впечатление, что, для того, чтобы состоялось консультативное взаимодействие, соответствующее приведенной метафоре, клиент и консультант должны быть в чем-то «одной крови», чем-то сродни друг другу, похожими или подобными друг другу в личностном плане.

А. Вахин. Не совсем так. Это не сходство, а взаимодополнение. Причем взаимодополнение даже не на личностном уровне, а на уровне индивидуальностей. Клиент и консультант могут оказаться в отношениях взаимодополнения как субъекты деятельности. В этом случае складываются необходимые условия для того, чтобы консультант своей деятельностью способствовал проявлению некоего «скрытого Я» клиента, к которому клиент по каким-либо причинам не может обратиться в реальной жизни, но которое неявным образом влияет на управленческую деятельность клиента.

Можно сказать, что если клиент ищет дорогу к своему «скрытому Я», стремится открыть его самому себе, то консультант помогает ему выбрать наиболее подходящую дорогу, а не идти окольными путями. При этом двигаться по своей дороге клиент будет самостоятельно.

В. Гончарук. Я, наверное, согласился бы с такой позицией. Действительно, для клиента консультант является именно тем партнером, с которым можно что-то решать. Но мне трудно принять идею взаимного дополнения. Не думаю, что деятельности консультанта и клиента дополняют одна другую до такой степени, что консультант становится «альтер-эго» для своего клиента.

Во-первых, по моим наблюдениям, для каждого консультанта есть свой тип клиента, оптимально подходящего, соответствующего особенностям данного консультанта. Но эта совместимость основывается не на взаимном дополнении, а на сходстве. Сходство может проявляться в самых разных личностных характеристиках, чертах характера, элементах прошлого опыта, во взглядах и установках на жизнь, в убеждениях, а также и в отношении к своей деятельности.

Несколько лет назад у меня были переговоры с одной фирмой на предмет оказания консалтинговых услуг. Я пришел на переговоры в кабинет руководителя компании, а там во всю стену дисплеи, на которых видны все его отделы и все, что там происходит. Присмотревшись, даже можно было разглядеть, кто там что делает, кто чем занят. Клиент разговаривает со мной, а сам на экраны посматривает. Как будто боится за своих сотрудников, беспокоится о том, чтобы чего не случилось. Это было мое первое удивление, испытанное на той встрече. Но оно оказалось не последним.

Итак, мы обсуждаем с ним возможности сотрудничества, определяем примерные направления предстоящей работы, и через некоторое время он объявляет: «Сейчас придут мои академики». И действительно, вижу, входят два человека, представляются академиками, докторами наук. Я чувствую, что они, и правда, похожи на академиков. Хотя я, честно говоря, с академиками встречался не очень часто, но здесь как-то убедительно все они выглядели. Наверняка, настоящие, подумал тогда я. И, что интересно, не ошибся. Возникает вопрос, как к этому относиться, о чем это может свидетельствовать, в качестве какого ориентира это может использовать консультант, встречаясь с клиентом подобного рода?

Участник «А». Ну, наверное, клиент всеми этими дисплеями и академиками хотел продемонстрировать свою значимость перед посетителями.

В. Гончарук. Может быть, вы и правы. Моя версия другая. Этот клиент, скорее всего, отличается тревожностью, склонностью беспокоиться о том, как идут дела в компании даже из-за сущих пустяков. Отсюда дисплеи. Он смотрит в них и успокаивается. Вроде как контроль осуществляет в любую секунду. А академики, наверное, не только и не столько для того, чтобы пустить пыль в глаза, а для того, чтобы противопоставить своей неуверенности и нерешительности. Ему нужна все время дополнительная опора в работе, в принятии решений. По-видимому, пора на авторитеты ему кажется более надежной, чем что-то еще. Ему надо, чтобы так было. С тем клиентом, кстати говоря, мне удалось избежать роли очередного «академика”.

Если вам интересно просто посмотреть на развитие дальнейших событий в этой компании, чтобы, например, иметь собственную коллекцию консультативных случаев, иллюстрирующих, как иногда бывает, как складывается работа, и если вы не озабочены практическим анализом причин и следствий, то, успеха вам в этом деле. Если же хочется сделать выводы на будущее, попытаться обобщить ситуацию, выявить наиболее приемлемую линию действий консультанта в этой и в подобных же ситуациях, то надо не просто отрабатывать запрос, а разбираться глубже. И неважно, управляемый или неуправляемый там хаос у вашего клиента. Если вы используете этот момент и досконально разберетесь во всех мотивах, в порожденных этими мотивами управленческих процессах, вы в иных консультативных обстоятельствах уже будете иметь некоторый навык вылавливания моментов, элементов подобного же характера. Вы сможете переложить, применить этот глубоко осознанный опыт еще на пятьдесят различных клиентов. С поправками, конечно, на их особенности, поскольку двух одинаковых случаев не бывает, но похожие элементы в разнотипных процессах, безусловно, есть. Мне кажется, что если продолжать ориентироваться на то, чтобы за консультирование наши клиенты нам с удовольствием платили, надо постараться свести свое обыденное, каждодневное присутствие у клиента к минимуму. Он не должен привыкать ко мне настолько, чтобы пользоваться мной, как игрушкой. Я должен, взаимодействуя с клиентом, работать на его реальное дело и заботиться о том, чтобы он это понимал. Здесь, я думаю, мы правильно задались вопросом: кто из вас на самом деле является для клиента игрушечным «академиком»?

A. Вахин. Пример с клиентом, окружившим себя дисплеями и академиками, действительно, очень интересный. И параллель между нашими двумя случаями заставляет задуматься…

B. Спиридонов. И все же когда вы там работаете, как сами себя воспринимаете? В большей степени как декоративную игрушку в руках клиента или как реально действующего консультанта, занимающегося конкретной деятельностью?

А. Вахин. У меня нет впечатления, что клиент развлекается, взаимодействуя со мной. Нет, у нас там не до развлечений, не до игр…

Участник «В». Так что, клиент не развлекается, а мучается, что ли, общаясь с вами?

А. Вахин. Нет, конечно. У нас идет постоянная, конкретная, иногда даже излишне детально формализованная совместная работа, за которую он сам сильно переживает, по поводу которой он нередко действительно мучается, колеблясь в принятии тех или иных решений. У нас с ним есть столкновения, которые, по моему мнению, неизбежны, поскольку, в настоящее время происходит становление его предприятия, и он до конца, в подробностях, конечно же, не может знать, как это будет выглядеть в окончательном варианте.

Г. Марасанов. А как вы сами оцениваете свою деятельность в компании клиента-экспериментатора? Как декоративную, направленную на создание большей увлекательности в игре, которую себе организовал клиент, занимаясь перманентными нововведениями? Если так, то эффективность бизнеса по итогам вашей работы вырасти вряд ли сможет. Будет лишь один эффект – клиент все больше и больше будет заигрываться в хаотических сюжетах конструирования деятельности своей компании, которые он так любит.