Герман Марасанов - Психология в организационном консультировании

• Название: Психология в организационном консультировании
• Автор: Герман Марасанов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-89353-280-7

Организационное консультирование имеет непосредственную связь с психологией. Но почему многие консультанты не признают этого факта? В чем особенности организационного консультирования, с точки зрения тех, кто занимается им профессионально? Книга посвящена поиску ответов на эти и другие вопросы, возникающие в практике работы организационного консультанта. Автор собрал и прокомментировал суждения нескольких сотен специалистов, высказанные в ходе дискуссий. Хотя книга написана в жанре научного исследования, она содержит богатую коллекцию случаев из консультативной практики, описаний приемов и способов решения проблем, возникающих в процессе организационного консультирования.

Книга предназначена для организационных консультантов, научных работников, аспирантов, а также для тех, кто занимается и интересуется вопросами теории и практики организационного консультирования.

---

Г. Марасанов. А как вы сами оцениваете свою деятельность в компании клиента-экспериментатора? Как декоративную, направленную на создание большей увлекательности в игре, которую себе организовал клиент, занимаясь перманентными нововведениями? Если так, то эффективность бизнеса по итогам вашей работы вырасти вряд ли сможет. Будет лишь один эффект – клиент все больше и больше будет заигрываться в хаотических сюжетах конструирования деятельности своей компании, которые он так любит.

Если же вы, по вашему впечатлению, не в игрушки с клиентом играете, а действительно ориентируетесь вместе с ним на результат, на рост доходности, на снижение издержек, на повышение эффективности фирмы, то на чем основано это убеждение?

А. Вахин. Вообще-то я говорил о другом. Рассказывая о сюжетах и содержании взаимодействия с клиентом, любящим управляемый хаос, я пытался обратить внимание присутствующих на то, как менялась роль консультанта от сюжета к сюжету. Из роли «паровоза», который тянул процесс организационных изменений, даже навязывал руководству различные управленческие решения, подталкивал клиента к тому, что, по моему мнению, надо было в данный момент делать, из активного участника процесса определения и выявления приоритетов в работе компании я постепенно перешел к роли, имеющей другие признаки. Новая роль стала отличаться значительно меньшей активностью. Я отказался от напористости, от проявления инициативы…

Поддается ли формализации процесс консультирования?

В. Гончарук. Я бы разбил всю работу консультанта на три части. Первая часть – продажа консультативных услуг. На этом этапе консультант вынужден вести переговоры с достаточно большим количеством потенциальных заказчиков. Во время этих переговоров важно найти хоть какое-то взаимопонимание, определить общие представления о том, что нужно на самом деле и как это выглядит в деталях.

Вторая часть – собственно работа с заказчиком. Здесь на первый план выходят уже несколько другие роли. Консультант и клиент начинают занимать другие позиции. В процессе консультирования неизбежно складываются иные отношения между заказчиком, исполнителем и другими участниками консультирования. Третья часть – оценка работы, выполненной консультантом. Как, по каким критериям оценивать работу консультанта? Чем консультант руководствуется, когда принимает решение выйти из консультативного процесса, оставить клиентскую организацию? Здесь, на мой взгляд, не все так однозначно.

Сходство во взглядах и установках позволяет быстрее договариваться на самом первом из трех названных этапов. В этом случае мне легче найти общий язык с клиентом. И в дальнейшем работать с ним будет комфортно.

Вообще у меня всегда так. Сначала диагностика идет, потом внедрение изменений, далее сопровождение. Я когда делаю проект, стараюсь довести его до чего-то конкретного, ощутимого, имеющего признаки результата.

Г. Марасанов. Как консультант я могу быть интересен для клиента, прежде всего, не умением подстраиваться под него и не способностью, и даже не готовностью надевать уместную, на мой взгляд, «маску», а умением предъявить себя как профессионала и, не побоюсь оказаться нескромным, как личность.

Под умением предъявить себя я понимаю способность и готовность консультанта, во-первых, вызывать к себе доверие клиента на начальной стадии работы с ним. Во-вторых, умение эффективно использовать свой профессионализм консультанта. Понятно, что наш профессионализм может быть востребован лишь тем клиентом, который почувствует доверие к нам. Этап, на котором мы можем проявить себя в качестве профессионала, соответствует центральной фазе работы с клиентом. И, в-третьих, клиент может начать испытывать нужду в консультанте не только как в профессионале, но и как в личности. Здесь межличностный аспект консультативного общения становится доминирующим и может отражать глубинную фазу работы с клиентом. Понятно, что не каждый консультант и не с каждым клиентом проживает в совместной деятельности эти три этапа. Но в этом я вижу некое ядро работы. Обозначение трех названных фаз или этапов консультативного общения позволяет уточнить уместность ситуации, в которой консультанту понадобится умение говорить клиенту то, что может быть ему не приятно слушать, обсуждать с клиентом препятствия к тем или иным решительным шагам, справедливость и разумность которых стала клиенту очевидна, но совершение которых клиент оттягивает. Выступать для клиента в роли эксперта по конкретным моментам управленческой практики…

В. Гончарук. Итак, мы, как я понял, уже перешли к детальному обсуждению той стадии взаимодействия с клиентом, когда вовсю идет консультативная работа.

Г. Марасанов. Вот Татьяна предложила систематизировать все способы работы консультанта. Систематизация эта будет действенной, если на самом деле все варианты консультирования можно будет подвести под тот или иной подход, «технократический», как она выразилась, или «психологический». Различия в них, как я понял, в том, что в «технократическом» консультант работает, опираясь на формализуемые процедуры, на технологию. В психологическом подходе такая формализация и технологичность деятельности только мешает достижению психологических эффектов консультирования. Вторым различительным признаком этих двух подходов стало наличие или отсутствие прогнозируемого консультантом и ожидаемого клиентом результата, о котором обе стороны договариваются (или не договариваются) в начале работы.

Если «технократически» ориентированный консультант готов к обсуждению ожидаемого результата, то для «психологически» ориентированного консультанта это более проблематично. Так, кажется, выглядит общее русло нашего разговора на эту тему? Ну вот. А теперь можно показать, что существуют технологии, или, точнее говоря, особый класс, тип технологий, которые выходят за рамки предложенной систематизации. Если это так, то от подобного разделения консультирования на два подхода надо будет отказываться. Или обогащать эту систему чем-то еще. Что я имею в виду? Я вижу, что к особому классу технологий можно смело отнести специальную деятельность консультанта, направленную на привлечение клиентуры. Консультант, работающий в концепции любой научно-практической школы, сегодня работает через консалтинговую компанию, которую создает или в которую поступает на работу для привлечения клиентов либо, если он единоличный деятель, периодически проводит открытые семинары, являющиеся своеобразной и очень надежной рекламой его услуг. Работая в коллективе консалтинговой компании, общаясь с коллегами, консультант не выпадает из профессионального сообщества, но он вынужден специализироваться на каком-то одном виде работы, на чем-то более узком, нежели то, что делает консультант-единоличник. А консультант-единоличник лишен преимуществ работы среди коллег, но имеет более широкие возможности работать целостно, интегративно, вести клиента, что называется, «от и до». Итак, способность проведения открытых семинаров, мощно побуждающих потенциальных клиентов к работе с консультантом-единоличником и способность этого единоличника в работе с выбравшим его клиентом полностью обеспечивать весь консультативный процесс в целом. Это одно сочетание навыков, готовности, знаний, без которого не может работать консультант-единоличник, не важно, в какой консультативной версии он действует, в «технократической» или «психологической». Консультант, работающий «в команде», обречен развиваться как «командный игрок», специализируясь на отдельных аспектах работы с клиентом, ориентируясь на то, что его часть консалтинга обязательно должна легко встраиваться в общий ход консультирования, обеспечиваемого консалтинговой компанией. Эти особенности взаимодополняемой командной работы также будут актуальны и для «технократа», и для «психолога».

Г. Марасанов. Я вижу три направления активности консультанта, по которым идет работа с клиентом. Направление первое – прояснять и конкретизировать образ желаемого будущего состояния клиента и его бизнеса, т. е. того состояния, в которое он хочет попасть, преодолев проблемы, мешающие развиваться его организации. Здесь подразумевается, что ради решения именно этих проблем клиент и обратился к консультанту. Направление второе – консультант может заняться прояснением противоречий в желаниях клиента. Вот коллега семь раз вылавливал противоречие в желаниях клиента. Клиент хотел развивать бизнес и развлекать жену. Но развлекать жену он хотел лишь одним способом – предоставлять ей возможность заниматься тем самым бизнесом, который он хотел развивать. Противоречия подобного рода порождают проблемы и прояснение, лучше даже сказать, осознание этих противоречий нередко может помочь в преодолении трудностей. Третье направление – сделать попытку докопаться до первопричин, породивших существующие ныне затруднения в жизни и деятельности клиента. Здесь предполагается, что если клиент осознает и поймет, что лежит в основе его сегодняшних проблем, он сможет самостоятельно и продуктивно действовать, не создавая их для себя в дальнейшем.