Герман Марасанов - Психология в организационном консультировании

• Название: Психология в организационном консультировании
• Автор: Герман Марасанов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-89353-280-7

Организационное консультирование имеет непосредственную связь с психологией. Но почему многие консультанты не признают этого факта? В чем особенности организационного консультирования, с точки зрения тех, кто занимается им профессионально? Книга посвящена поиску ответов на эти и другие вопросы, возникающие в практике работы организационного консультанта. Автор собрал и прокомментировал суждения нескольких сотен специалистов, высказанные в ходе дискуссий. Хотя книга написана в жанре научного исследования, она содержит богатую коллекцию случаев из консультативной практики, описаний приемов и способов решения проблем, возникающих в процессе организационного консультирования.

Книга предназначена для организационных консультантов, научных работников, аспирантов, а также для тех, кто занимается и интересуется вопросами теории и практики организационного консультирования.

---

Т. Лобанова. Т. е. вы предпочитаете идти проторенными тропками…

В. Гончарук. Вы знаете, тот, кто заказывал консалтинг первый раз и обнаруживал от этого реальную пользу, он будет обращаться повторно. Если вторая попытка также будет воспринята клиентом как полезная, обязательно появится приглашение от этой компании работать с ними и третий, и четвертый раз. Если клиент осознал, какого типа консультант ему нужен, он ищет и рано или поздно находит его. Кстати, сложнее бывает консультировать после тех моих коллег, кто так же, как и я, работает индивидуально с клиентом и его организацией, а не выступает от имени и в сопровождении консалтинговой компании. Мне приходилось попадать в такие ситуации. Признаюсь, было не просто.

Прояснение запроса клиента: сюжеты, ситуации, противоречия

В. Гончарук. На тему стандартизации и формализации бизнес-процессов рассуждать можно как угодно долго и по-разному. А вот внедрить какой-либо бизнес-процесс – задача не из легких. Помню, впервые взявшись за построение бизнес-процесса в одной организации, я попытался заставить заказчика объяснить, что скрывается для него за этим понятием, как он сам представляет себе бизнес-процесс, может ли привести хотя бы один пример действующего бизнес-процесса, опираясь на практику работы своей компании. Заказчик предоставил в мое распоряжение дюжину ведущих менеджеров своей фирмы для интервью. Каждый руководитель из этой дюжины, с которым я встречался, был убежден и старался объяснить мне, что наверняка существует такой оптимальный бизнес-процесс, который остро необходим именно их фирме. И если определить, выявить этот бизнес-процесс, внедрить его в работу, «запустить» в компании, то обязательно все дела пойдут в гору, наметятся резкие улучшения деятельности и повысится результативность компании в целом. Когда же я пытался детализировать, конкретизировать, уточнить их представления о сущности, о признаках, отличающих любой, пусть даже не очень хороший бизнес-процесс от других форм и видов организации работы компании, то быстро обнаружил, что у всех опрошенных мною менеджеров высшего управленческого звена были разные представления о бизнес-процессе как таковом. В той ситуации у меня не оказалось возможности опереться на сколько-нибудь единое представление руководства клиентской организации о бизнес-процессе, о стандартах выполнения бизнес-процесса, о формальных процедурах, обеспечивающих его внедрение и контроль качества. Наши клиенты под бизнес-процессом часто понимают что угодно и называют бизнес-процессом самые неожиданные вещи. Мы, несмотря на это, делаем свое дело, не особо заботясь о том, как оно называется, но ориентируемся на ожидаемый клиентом результат. Либо мы пытаемся соответствовать какому-либо стандарту, который нам кажется полезным для данного случая. Второй вариант мне кажется менее правильным.

Г. Марасанов. Второй вариант возможен, если мы знаем о стандартах и умеем им соответствовать.

Т. Лобанова. Действительно, если мы умеем это делать, то делаем, если не умеем, то не стоит и браться.

Г. Марасанов. У Андрея Вахина была, кажется, недавно большая и нетривиальная работа, связанная с внедрением неких нововведенний…

В. Спиридонов. Вот, бедолага-то…

A. Вахин. Да, действительно, опыт оказался печальным…

B. Спиридонов. Что, на самом деле все так отвратительно вышло?

А. Вахин. Нет, почему же? Не все и не совсем. Можно даже сказать, что клиент нащупал способ такого взаимодействия со мной, который позволяет ему быть довольным. Размышляя об особенностях деятельности этого клиента, пытаясь осознать его запрос и лежащие за этим запросом реально присутствующие потребности, я не могу избавиться от впечатления, что случай свел меня с яркой и неординарной личностью. Это впечатление крепнет от простого наблюдения за чрезвычайно неординарным поведением клиента, который является не просто собственником, но и действующим руководителем в своем концерне. Даже сам стиль формулирования задач выделяет этого руководителя из ряда вон.

Так вот, мой клиент непременно хочет получить иррациональный результат. Когда мы с ним проговариваем это, уточняя, что он имеет в виду под иррациональным результатом, выясняется, что на поверку клиент не хочет никакого результата. Он хочет хаоса, даже не управляемого хаоса, порождающего креативные эффекты в организации, а хаоса в полном смысле этого слова. Ориентир на формирование внутренней среды компании, обладающей признаками хаоса, по мысли клиента, позволяет организации проявлять предельную, опережающую конкурентов гибкость и быстроту реагирования на внешние вызовы клиентской среды, среды, которую составляют контрагенты, другие структуры, имеющие прямое или косвенное влияние на бизнес этой компании. Любопытно, что подобные задачи клиент ставит одновременно двум, приглашенным для достижения этих целей, консультантам.

Что делать консультанту в этой ситуации? Вариантов несколько. Первый путь – создавать какие-то модели функционирования организации, обладающие признаками хаоса, убедительными для заказчика. Это, как я думаю, и есть яркий пример восприятия задач, исходящих от клиента, как локальных изолированных, самодостаточных, не требующих дальнейшего развития и увязывания с задачами иного слоя, порождаемого решениями, полученными на первом шаге. Второй путь – объявить, что хаос создан, имея в виду сложившуюся ситуацию в компании клиента на момент начала консультирования. Таким своим действием консультант сразу провоцирует вопрос к клиенту, на который они могут искать ответ вместе (это-то и полезно, как мне представляется). А вопрос будет сведен к простому любопытству. Предположим: хаос есть, что дальше? Третий путь – отказаться от работы в таком жанре. Дескать, спасибо, все было очень интересно, хаос у вас и без меня уже есть, так что разбирайтесь в нем сами. И с этими словами исчезнуть. Четвертый путь – предложить клиенту версию понимания хаоса как неправильного восприятия порядка разными категориями сотрудников. Т. е. хаос, по данной версии, – это несовпадение представлений о порядке, которые сложились в сознании разных персон, составляющих управленческую элиту компании.

Я предложил клиенту все четыре пути. Он выбрал для начала четвертый. Мы начали исследовать хаос в его компании. Процесс исследования, как это ни удивительно, привел к тому, что в организации начали все заметнее нарастать и проявляться признаки некоторой упорядоченности, согласованности действий разных подразделений. Клиент, видя это, выдвинул новый тезис: если установившийся порядок продержится более трех месяцев, то для него как для собственника это будет означать начало стагнации. Клиент был совершенно уверен, что порядок, продержавшийся более чем один квартал, – это плохой порядок. Такой порядок нужно выкинуть и забыть. По сути, задача внедрять творческий бедлам, который должен самопроизвольно перерождаться во временную упорядоченность деятельности, приносящую ощутимый финансовый результат, а затем рассыпающуюся в новый хаос, такая задача содержит в себе неразрешимое противоречие. Если в организации возникает застревание на хаосе, то опять-таки, по оценке клиента, это означает, что не получается ничего, поскольку материального эффекта нет.

В общем внедряли мы там нечто, отраженное в сказочной постановке задачи: «Принести то, не знаю что». Клиент, понятное дело, был вечно недоволен, но, тем не менее, интерес к этой странной деятельности у клиента не угас до сих пор. Он постоянно загорается новыми идеями, не отпускает от себя консультантов, говорит, что теперь начнет совершенно иначе сотрудничать, что пришло время настоящей работы, что вот, наконец, он вместе со мной и с моей помощью нечто существенное и стоящее нащупал, и теперь самое время действовать.

И так мой консультативный проект по внедрению неизвестно чего продолжается вот уже довольно длительное время. С некоторых пор я и сам начинаю думать, что, может быть, в этом во всем есть все же что-то такое, чего я до конца не понимаю?…

В. Гончарук. Что я могу на это сказать… Клиент имеет право покупать самому себе такие «игрушки», какие ему нравятся…

A. Вахин. Видимо, да. Мне любопытен этот случай тем, что даже в такой, удивительно неординарной ситуации мы с клиентом не просто говорим о процессе внедрения, внедрения неизвестно чего, но, по сути, внедряем это нечто, которое клиент восторженно именует словом «хаос»…

Г. Марасанов. Отсюда можно предположить, что консультант в любом случае участвует во внедрении чего-то в жизнь и в деятельность организации. Правда, не всегда он понимает, что это такое, не всегда отдает себе отчет в этом.

B. Спиридонов. Думаю, что в этом есть некоторая натяжка. Если так ставить вопрос, тогда придется определять, что есть внедрение в широком и в узком смысле.