Герман Марасанов - Психология в организационном консультировании

• Название: Психология в организационном консультировании
• Автор: Герман Марасанов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-89353-280-7

Организационное консультирование имеет непосредственную связь с психологией. Но почему многие консультанты не признают этого факта? В чем особенности организационного консультирования, с точки зрения тех, кто занимается им профессионально? Книга посвящена поиску ответов на эти и другие вопросы, возникающие в практике работы организационного консультанта. Автор собрал и прокомментировал суждения нескольких сотен специалистов, высказанные в ходе дискуссий. Хотя книга написана в жанре научного исследования, она содержит богатую коллекцию случаев из консультативной практики, описаний приемов и способов решения проблем, возникающих в процессе организационного консультирования.

Книга предназначена для организационных консультантов, научных работников, аспирантов, а также для тех, кто занимается и интересуется вопросами теории и практики организационного консультирования.

---

A. Вахин. Да, мы или использовали «мозговой штурм» или просто развертывали групповую дискуссию, заканчивавшуюся подведением итогов.

Г. Марасанов. Вот поэтому я и спрашиваю про технологию…

B. Спиридонов. Погодите с технологией. Я бы спросил про клиента. Клиентом-то в итоге, если судить по результатам вашей работы в данной фирме, кто у вас оказался? На кого вы на самом деле работали и на чьи запросы по-настоящему эффективно реагировали? Вот что мне интересно.

Т. Лобанова. Да какая вам разница? Зачем вам точные данные? Что это отразит-то?

В. Спиридонов. Да я не про название фирмы! Мне интересно, чьи проблемы, на личный взгляд консультанта, он отрабатывал и кого, как ему кажется, он в этой организации обслуживал. В роли консультанта, естественно.

А. Вахин. Ответ будет очевидным. Я оказываю помощь конкретному человеку. Он является собственником компании и одновременно ее генеральным директором. Сколько у него еще предприятий, я не знаю. В организации, с менеджментом которой я работал, существует целостный, так сказать, сквозной и в общем-то единый бизнес-процесс. Суть процесса сводится к движению товара от производителя, расположенного за рубежом, к оптовому или розничному покупателю, имеющемуся в России. На передвижении товарных потоков люди зарабатывают деньги. Одним словом, закупают в Европе, продают в России. Поскольку товара довольно много, он разнотипный и сложный по прогнозу ожидаемой востребованности, компания периодически имеет проблемы разнообразного характера. Чтобы эти проблемы минимизировать, необходимо для начала все звенья цепочки четко и ясно выстроить, что я и делал совместно со всеми заинтересованными лицами из числа профильных руководителей компании.

Примеры и причины завершения консультирования

В. Толочек. Андрей, а многие ли участники, вовлекаемые вами в «мозговые штурмы», в другие процедуры и мероприятия, направленные на упорядочение и, как я понял, одновременно на создание «управляемого хаоса» в организации, сообщали вам о своем дискомфорте, о своем непонимании смысла всей этой работы? Было ли у них исчерпывающее представление о цели этой деятельности, на что она направлена, зачем осуществляется?..

A. Вахин. Нет, дискомфорта не наблюдалось, ведь все эти моменты мы детально проясняли…

B. Гончарук. Что же вы могли прояснять, если клиент, заказавший эту работу, стремился достичь управляемого хаоса? Значит, вы организовывали коллективные поиски путей достижения такого хаоса. А раз клиент был вами доволен, значит, вы умудрялись выполнять заказ успешно и достигали того состояния организации, которое ваш клиент назвал «управляемым хаосом». Ну, даже если допустить, что у вас получался не управляемый, а структурированный хаос, что это меняет?

А. Вахин. В логичности вам отказать трудно, но это формальная логика. Все же хочу надеяться, что клиенту нравился результат нашей работы не потому, что он выглядел как структурированный хаос…

Участник Г. А как? Как выглядел результат вашего консультирования?

А. Вахин. Как временно структурированная схема функционирования всего предприятия в целом.

Участник В. Вы смогли предложить клиенту убедительные варианты ответа на вопрос, чем и где, на каких рынках и что должно делать его предприятие. Ведь если рассматривать функционирование компании как открытую систему, имеющую собственные «входы» и «выходы», через которые проходят материальные, финансовые, информационные и, может быть, еще какие-то потоки, то очевидно, что вы не могли ограничиваться лишь структурированием внутренней части этой системы.

А. Вахин. На данном предприятии есть основной бизнес. Он достаточно эффективен. Приток денег, обеспечиваемый основным бизнесом, весьма внушителен. Но у клиента постоянно присутствует страх, что если не наладить рычаги управления, не создать структуру, которая станет эффективным рычагом, регулирующим деятельность компании, все быстро развалится.

Т. Лобанова. Что же получается? Вам что, хаос заказывали индивидуально, по секрету, для личного развлечения собственника? А для менеджеров вас, значит, просили все-таки создать какую-нибудь структуру любого типа и вида, лишь бы она эффективно выполняла функцию жесткого рычага, нажимая на который, собственник выдавливал бы из своей фирмы как можно больше денег. Так, да?

А. Вахин. Если говорить о требованиях к структуре, то здесь действительно во главу угла были поставлены жесткость, четкость, стабильность, ориентированность на устойчивость в будущем.

Г. Марасанов. Как же вы сумели решать одновременно две, фактически противоположные задачи? Ведь, выполняя работу по ужесточению и упорядочению структуры взаимного подчинения и позиционирования зон персональной ответственности, вы наводили порядок. И понимали при этом, что по большому счету вы, неизбежно откликаясь на импульсы, исходящие от клиента как основного заказчика, не можете не провоцировать создание пресловутого хаоса… Странно как-то все это слушать…

А. Вахин. Как бы там ни было, по моему мнению, я в большей степени работал там над созданием работающей структуры…

Участник Г. И что теперь происходит в этой организации? У вас есть сведения?

А. Вахин. Да, теперь они сами строят функциональные схемы своего бизнеса, но уже без меня. Они вырвали у меня флаг. Они сумели внушить шефу, что, дескать, Вахин многое делает не так, не с теми и вообще делает не то, что требуется в текущий период. Но у меня не было впечатления, что я ошибался в работе с ними.

Участник Г. Почему же они взбунтовались?

А. Вахин. Видимо, они накопили по отношению ко мне некоторую злость, даже ярость. Ведь я их постоянно побуждал и понуждал к генерированию новаций, к пересмотру сложившихся стереотипов в работе во взаимодействии между подразделениями, в оценке эффективности каждого направления деятельности. Наверное, это многим из них не очень нравилось. Но собственнику это нравилось и очень.

Теперь они проводят свои проблемные совещания самостоятельно, без моего участия, что в общем-то хорошо. Теперь, как я знаю, они уже сами вошли во вкус разработок, составления программ внедрения и реализации внедрения нововведений. Мотивирующим фоном такой активности руководителей компании, на мой взгляд, кроме прочих факторов, стало стремление практически каждого участника доказать себе, коллегам, собственнику, что самостоятельность и подлинная, без консультативного допинга организаторская инициатива у действующих руководителей фирмы имеется. Мало того, что имеется, она может ими самими воплощаться в реальные результаты. Они это сейчас стараются демонстрировать, доказывать себе и другим. А Вахин, по их мнению, не понимает, и не может до конца понять все детали и нюансы текущей работы. «Мы, – говорят они собственнику, – сейчас уже сами знаем, как, что, какими силами и когда необходимо делать». И они, что интересно, теперь все это делают сами.

В. Шаронова. И они действительно сами это делают успешно?

A. Вахин. На счет успешности не уверен. Конечно, собственнику лучше знать. Но, я знаю, что некоторые конкретные моменты они прорабатывают самостоятельно и весьма продуктивно, хотя и сталкиваются постоянно друг с другом, поскольку у каждого из них свое «единственно правильное» мнение…

B. Толочек. Постоянно возникающие столкновения мнений – вполне естественные реакции. Это же дискуссия, обсуждения, поиск нетривиальных решений. Другое дело, насколько участникам удается без модератора, без посредника, без профессионального ведущего, организующего их «мозговые штурмы», самостоятельно выходить на конструктивные «пересечения идей» или объединения разных позиций, первоначально заявленных участниками. Мне, например, очень интересно, как у них это получается…

А. Вахин. Да-а…

Г. Марасанов. И что у них действительно есть надежда и реальная перспектива выстроить свои и взаимные функциональные обязанности, зоны ответственности так, чтобы всем и каждому в компании было понятно, кто за что отвечает, кто кому подчиняется, кто кого и при каких обстоятельствах дополняет, заменяет, кто для кого является внутренним клиентом? Неужели в процессе самостоятельного преобразования сложившихся организационных уродств бывшие ваши подопечные сумеют избежать провала в хаос, милый сердцу их собственника?

A. Вахин. Думаю, что они действительно справятся с наведением порядка в компании и хаоса у них не получится.

B. Толочек. Так это была шутка, когда Ввы рассказывали, что у клиента был запрос на хаос?