Шарлотта Робертс - Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций

• Название: Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций
• Автор: Шарлотта Робертс
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-9693-0228-0

Рассматриваемые в книге проблемы не привносятся извне, они – порождение теоретических гипотез и практических подходов, принимаемых людьми как данность; внутренняя, естественная часть процесса глубинных перемен. Эти проблемы могут заморозить любые изменения, если только менеджеры всех уровней не научатся предвидеть их появление и использовать их скрытый положительный потенциал для движения вперед. Например, часто возникающая проблема нехватки времени, которая отражает жесткость рабочих графиков и невозможность выкроить время для новаторских и образовательных инициатив, является превосходным стимулом к перестройке методов организации труда.

Книга содержит описание и таких проблем, с которыми непременно сталкивается каждая стремящаяся к преобразованиям организация, как отсутствие помощи, несоответствие слова и дела, страхи и переживания, распространение передового опыта, конфликт между истинными приверженцами политики реформ и «неверующими» и т. д. С тематикой, посвященной инициативным предложениям, подбору команды реформаторов и им сочувствующих, авторы связывают вопросы лидерства и руководства, обучения, функционирования самообучающихся организаций, перестройки корпоративной культуры.

---

Используйте противоречия. Не важно, сколь многим вы сумели овладеть. Всегда будет сохраняться разрыв между идеальными правилами поведения и тем, как вы ведете себя в реальной жизни. Причина в том, что знание, позволяющее действовать эффективно, просто по определению отличается большей сложностью, чем знание, позволяющее обсуждать эффективность поведения. Можно сколько угодно быть уверенным в том, что «люди должны поддерживать и понимать друг друга». Но вы, как и любой другой, будете постоянно наталкиваться на ситуации, когда это правило неприменимо или действует настолько слабо, что просто нет смысла о нем упоминать. В такой ситуации здравый смысл всегда оказывается сильнее, чем абстрактные правила поведения. Не нужно обходить стороной или устранять разрыв между идеальными правилами поведения и нормами здравого смысла. Этот разрыв способен много рассказать об ограниченности теории идеального поведения и о правилах здравого смысла, которым вы следуете на деле. Прислушайтесь внимательно.

Будьте умеренны в своих притязаниях и снисходительны к несовершенству, в том числе собственному. Одни люди в группе вам нравятся больше, чем другие, но не забывайте, что каждый человек способен на весьма разные проявления. Ваше отношение и ваши поступки извлекают на свет тот или иной аспект личности – либо негодяя, которого вы страшитесь, либо самое лучшее, что только может таиться в душе человека.

Чего бы вы ни достигли, инвестируйте в помощь со стороны. Крис Аргирис и Дейвид Кантор оказали бесценную помощь нашей группе, научив нас видеть то, чего мы сами никак не могли разглядеть. Рассматривайте консультации как инвестиции в собственное совершенствование, а не как средство от немощи.

О модели Дейвида Кантора подробно рассказывается в главе 7.

Боб, Фил и я начали совместный путь почти 20 лет назад. Мы коснулись некоторых болезненных моментов нашего прошлого, но нам самим было намного интереснее понять, как мы увековечиваем наше прошлое в настоящем и как можно создавать новое будущее. Но для этого человеку всегда нужна небольшая помощь со стороны его друзей.

5. Рецепты для наставников…

…и для их подопечных Билл О’Брайен, Питер Коллинз, Джон Хоган, Майк Pоy (Covenant Insurance Group)

С 1979 по 1991 г. Билл О’Брайен в качестве генерального директора компании Hanover Insurance продвигал этику обучения с явным упором на повышение качества наставничества. В 1991 г. совет директоров компании совершил переворот и отправил его в отставку, но он продолжал учить людей, будучи независимым консультантом, занимающим видное положение среди адептов организационного обучения, а также основателем и партнером консультационного Центра подготовки лидеров (Centre for Generative Leadership).

Кроме того, Билл являлся советником компании Covenant Insurance Group, занимающейся страхованием автомобилей и имущества. Компания, созданная в 1995 г. группой недовольных страховщиков, базируется в Массачусетсе и Коннектикуте. Большая часть функций компании осуществляется самоуправляемыми группами. Например, группа, занимающаяся урегулированием претензий, сама ставит перед собой задачи, нанимает и обучает персонал и управляет собственным бюджетом. Многие служащие работают на дому. Штаб-квартира компании представляет собой несколько расположенных в небольшом городке офисных помещений, оформленных без всяких претензий.

В ответ на вопрос о его понимании эффективного наставничества Билл предложил собрать группу менеджеров компании Covenant – Питера Коллинза, разработавшего стратегию предоставления и оценки услуг, Майка Роу, отвечающего за качество отношений между компанией, ее клиентами и группой урегулирования претензий, и Джона Хогана, возглавляющего группу компьютерного обеспечения. Все четверо сошлись во мнении, что люди в их компании должны учиться эффективно осуществлять взаимное наставничество, поскольку в противном случае вся работа компании окажется под угрозой. Ниже рассказывается о том, как они построили свою деятельность.

Билл О’Брайен. Мы сформировали Covenant Group, основываясь на трех ключевых идеях. Во-первых, ради собственного процветания мы должны помогать людям полностью раскрывать свой личный потенциал. Во-вторых, благодаря тесным долгосрочным отношениям с клиентами мы завоюем репутацию надежности и доверия – особенно в стрессовых ситуациях, возникающих в результате несчастного случая или катастрофы. В-третьих, мы можем сократить расходы, устранив дублирование функций и потенциальные конфликты между агентскими обязательствами и операциями компаний. Для этого мы решили объединить в сеть персональные компьютеры сотрудников, отказавшись от дорогих супер-ЭВМ. Наши три принципиальных подхода резко противоречат традиционной практике страховых компаний, которые ориентируются на централизованное управление бизнесом и получение краткосрочных прибылей.

Майк Роу. Выстраивая культуру самоуправления в малых коллективах, мы осознали, что наши люди должны быть наставниками друг для друга. Мы хорошо поработали над обучением менеджеров из группы урегулирования претензий, поскольку решили, что у нас не будет той неблагоприятной атмосферы, которая всегда характерна для данного участка работы. Нам удалось добиться снижения напряженности как для людей, занимающихся урегулированием претензий, так и для заявителей, а также сделать очень низким – по сравнению со средним уровнем в отрасли – процент возбуждения судебных исков.

О’Брайен. В наставничестве всегда участвуют двое, один из них может быть (или не быть) подчиненным другого, но главное, что они оба ориентированы на развитие друг друга. Зачастую старший напарник стимулирует рост того, кто моложе, но в оптимальном случае это процесс взаимного влияния. Как бы то ни было, наставничество – чрезвычайно ценный актив компании. Если всего 20 % персонала вовлечены в отношения наставничества, качество мышления и речи остальных 80 % неизбежно возрастет, потому что эти 20 % создадут культуру направленности мышления на существенные вопросы и проблемы. Судя по нашему опыту, эти принципы могут оказаться очень полезными.

ПОЧТИ ЛЮБОЙ МОЖЕТ СТАТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ НАСТАВНИКОМ

О’Брайен. Начав заниматься страховым делом, я почувствовал себя ущербным, потому что мне плохо давалась сложная актуарная математика[51]. Мой менеджер (назовем его Ралф) был недоверчивым и мелочным тираном, но при этом он великодушно выделял не менее трех часов в месяц на то, чтобы учить меня. Когда появились на свет месячные и квартальные отчеты нашей компании, я задал ему вопрос, почему результаты изменились.

«А, это пустяки, – раздраженно проворчал он в ответ. – Они просто подтасовали числа для Уолл-стрит». А потом он показал мне, как он сам, будучи генеральным директором, манипулировал бы отчетными показателями. Он научил меня чувствовать несообразности и находить их причины.

Когда вы только начинаете свою профессиональную карьеру, вокруг вас, как правило, мало настолько закрытых людей, что вы не можете попросить их о помощи. Большинство охотно вам помогут, особенно если вы не будете представлять угрозы их положению и если у вас хватит ума не обращаться к ним, когда они заняты или не в духе. Чтобы учиться у них, вовсе не нужно восхищаться всем, что они делают, но, перенимая их опыт и знания, вы поможете им проявить лучшие стороны.

ОТНОШЕНИЯ НАСТАВНИЧЕСТВА ДОЛЖНЫ БЫТЬ ДОБРОВОЛЬНЫМИ

О’Брайен. Любой руководитель организации должен заботиться о развитии своих людей в самых разных областях. Но наставничество идет существенно дальше. Чтобы отношения наставничества были плодотворными, нужны взаимное доверие и уважение. Подчиняясь чувству внутренней близости и взаимной симпатии, двое людей решают помогать друг другу. По моим прикидкам, в любой организации не более 20 % работников способны принять такое решение добровольно.

Вот почему я неодобрительно отношусь к программам или движениям наставничества. Если это движение официально поддерживается руководством, то 80 % персонала примкнут к нему, чтобы хорошо выглядеть в глазах начальства. Планы, правила, рекомендации и прочая административная суета оттолкнут от этого дела те 20 %, которые участвовали бы в нем абсолютно бескорыстно.

Джон Хоган. Многие люди никогда не стали бы участвовать в отношениях наставничества, если бы их не подталкивали к этому. Они могут быть вполне приличными профессионалами, но «быть наставляемым» – это не для них. Однако организация, в которой такие отношения вообще отсутствуют, просто ущербна.

Питер Коллинз. Если вы склонны иметь наставника, нужно быть готовым к риску – к болезненному процессу собственного развития. Советы, которые вы получите, могут показаться вам крайне малоприятными и даже испугать вас. Но попросив совет, нельзя от него просто отмахнуться. Возможно, вы сможете применить полученный совет на деле лишь через несколько месяцев.