Шарлотта Робертс - Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций

• Название: Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций
• Автор: Шарлотта Робертс
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-9693-0228-0

Рассматриваемые в книге проблемы не привносятся извне, они – порождение теоретических гипотез и практических подходов, принимаемых людьми как данность; внутренняя, естественная часть процесса глубинных перемен. Эти проблемы могут заморозить любые изменения, если только менеджеры всех уровней не научатся предвидеть их появление и использовать их скрытый положительный потенциал для движения вперед. Например, часто возникающая проблема нехватки времени, которая отражает жесткость рабочих графиков и невозможность выкроить время для новаторских и образовательных инициатив, является превосходным стимулом к перестройке методов организации труда.

Книга содержит описание и таких проблем, с которыми непременно сталкивается каждая стремящаяся к преобразованиям организация, как отсутствие помощи, несоответствие слова и дела, страхи и переживания, распространение передового опыта, конфликт между истинными приверженцами политики реформ и «неверующими» и т. д. С тематикой, посвященной инициативным предложениям, подбору команды реформаторов и им сочувствующих, авторы связывают вопросы лидерства и руководства, обучения, функционирования самообучающихся организаций, перестройки корпоративной культуры.

---

Джон Хоган. Многие люди никогда не стали бы участвовать в отношениях наставничества, если бы их не подталкивали к этому. Они могут быть вполне приличными профессионалами, но «быть наставляемым» – это не для них. Однако организация, в которой такие отношения вообще отсутствуют, просто ущербна.

Питер Коллинз. Если вы склонны иметь наставника, нужно быть готовым к риску – к болезненному процессу собственного развития. Советы, которые вы получите, могут показаться вам крайне малоприятными и даже испугать вас. Но попросив совет, нельзя от него просто отмахнуться. Возможно, вы сможете применить полученный совет на деле лишь через несколько месяцев.

НАСТАВНИКИ НЕ ДАЮТ РЕШЕНИЙ, ОНИ ТОЛЬКО ОБЛЕГЧАЮТ ПРОЦЕСС ОБУЧЕНИЯ

О’Брайен. Обычно у старшего больше опыта, и он лучше понимает динамику деловых ситуаций. Зато у молодого есть преимущество в близости к ситуации, и он располагает всеми нужными данными. Поскольку один владеет теоретическим знанием, а другой – знанием конкретного дела, они могут объединить усилия, чтобы найти ключ к решению задачи.

Коллинз. В нашей компании хороший наставник не отправляется к своему руководству, чтобы заявить: «Нужно повысить актуарную ставку на 9 %». Он может сказать примерно так: «Мы считаем, что ставки нужно поднять на 6–11 %. Мы знаем, что неизбежны потери. Чем выше ставки, тем меньше новых клиентов». Затем начинается детальное обсуждение, точно воспроизводящее ход мышления специалиста, который взялся бы за решение этой проблемы.

В типичной компании наставники поглощены преимущественно техническими вопросами: как выполнять актуарную работу, как находить решения. Но я делаю упор на культурные аспекты нашей работы: как сделать свое мышление более эффективным, как действия на конкретном участке соотносить с целями всей компании. Когда я работал в Hanover Insurance, подобные наставления были для меня очень важны.

О’Брайен. Для возникновения интеллектуального контакта между двумя людьми нужно, чтобы их объединяла ориентация на некую истину. Я знаю, что мы с Майком одинаково стремимся создать надежный и внушающий доверие процесс обработки страховых претензий. Питера и меня роднит интерес к обучению наших клиентов правилам безопасности. При наличии такого единства мы готовы раскрывать все наши профессиональные секреты, с тем чтобы сделать процесс интеллектуального общения открытым и простым.

НАСТАВНИЧЕСТВО ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО В ЧЕСТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Хоган. Выступая в роли наставника, ты даешь людям советы относительно их будущего. Для них ты – представитель компании. Не получится ничего хорошего, если при этом ты в глубине души не веришь в честность и добросовестность своей организации. Тебе придется либо сказать людям правду, но спросить их, чего ради они хотят работать на такую компанию, либо солгать им, но тогда как ты можешь выступать для них в роли наставника? Я помню, как мой коллега ушел с работы только потому, что для него стали непосильны напряжение и раздвоенность.

ОТНОШЕНИЯ НАСТАВНИЧЕСТВА НЕ ЯВЛЯЮТСЯ ПОСТОЯННЫМИ

О’Брайен. Мне хотелось бы думать, что со всеми, кого мне приходилось учить, у меня возникают прочные дружеские отношения, но так не бывает. Если я, скажем, уделяю час в месяц на то, чтобы разъяснить вам какие-то вопросы, и эти редкие встречи длятся уже второй год, у вас, естественно, возникнет желание получить наставления и от кого-то другого. За свою рабочую жизнь я сменил нескольких наставников, и мне хотелось бы, чтобы молодежь у нас в Covenant имела доступ к самым разным наставникам.

Бывает, что отношения оказываются длительными. Когда в Hanover Insurance я уже входил в состав руководства, я многому научился у тогдашнего генерального директора Джека Адама. После того как он вышел в отставку и я занял его место, мы не прекратили обмениваться мнениями и знаниями. Наши отношения длились 22 года. Но у нас всегда был общий интерес – рост нашей компании, Hanover Insurance.

ВЫИГРЫШНАЯ СТРАТЕГИЯ: ОБУЧЕНИЕ ПЕРСПЕКТИВНЫХ РАБОТНИКОВ

О’Брайен. Когда я был генеральным директором Hanover Insurance, от 25 до 30 % своего времени я посвящал обучению и развитию примерно десятка людей, которые подчинялись непосредственно мне. Меня всегда заботило: «Как помочь Джо подняться еще на ступеньку? Куда пойдет его развитие дальше?»

Я считал это весьма важным делом. Компания очень много выигрывает от того, что одному из ее руководителей удалось преодолеть очередной барьер в своем развитии.

Сегодня, когда приходится отбирать людей на высокие посты, я ищу тех, кто склонен обучать подчиненных. Рассматривая кандидатов на продвижение, я выясняю, как живется их подчиненным. В интервью с кандидатами я прошу: «Расскажите о лучшем из ваших сотрудников». Если я получаю в ответ: «Он всегда все делает вовремя и действительно разбирается в страховых покрытиях», – я сразу понимаю, что этот человек не рожден наставником. Если же в ответ я слышу рассказ о том, как сотрудник реагирует на разные проблемы, как он с ними справляется и как при этом меняется сам, я понимаю, что такому человеку можно доверить руководство людьми. Я задаю также вопрос о худшем из подчиненных. Выслушав, чем и почему нехорош такой-то сотрудник, я спрашиваю: «А что вы сделали, чтобы помочь ему вырасти?» По ответу на этот вопрос легко судить, кто перед тобой.

ОПАСАЙТЕСЬ ПОДМЕНЫ ПОНЯТИЙ

О’Брайен. «Наставничество» часто понимают как налаживание выгодных отношений. Мне случалось видеть, как одаренные молодые люди используют свое обаяние, чтобы установить хорошие отношения с вышестоящими менеджерами. Последним приятно осознавать, что они нужны и их уважают, но ведь молодые просто пытаются с помощью этих отношений заручиться рекомендациями и продвинуться вверх по служебной лестнице.

Бывает и так, что вышестоящие менеджеры создают себе опору на нижних этажах управления. Для них это способ упрочить свой контроль и влияние. Они сколачивают группы верных политических союзников, чтобы укрепить свое положение в компании.

Подобные отношения отвратительны. Люди называют друг друга «ученик» и «учитель», но при этом обе стороны всего лишь эксплуатируют друг друга и свою организацию. Они подрывают и обесценивают сам принцип служебного продвижения: если можно пробиться наверх, манипулируя своим наставником или подчиненными, нет нужды развивать свои профессиональные качества.

Единственный способ защититься от таких извращений – поддерживать в организации достаточно открытую и честную атмосферу, так чтобы все могли видеть политические игры в их истинном свете и, соответственно, делать собственный выбор.

Хоган. Меня раздражают высказывания типа «главное в людях – это преданность». Тот, кто так говорит, признается тем самым, что заботится о своих подопечных не ради них самих, не ради их роста и развития. Такие люди просто стремятся управлять другими. А ведь главная награда наставника – внутренняя удовлетворенность, рождаемая пониманием того, что, помогая другим, ты каким-то загадочным образом способствуешь собственному росту.

НАСТАВНИЧЕСТВО – ЭТО ЛЮБОВЬ

О’Брайен. На самом глубинном уровне наставничество рождает энергию любви. Я понимаю любовь как помощь другим в самосовершенствовании.

Несколько лет назад я видел интервью с Ричардом Роджерсом, и он поведал, что самой большой ошибкой в своей жизни считает разрыв с Оскаром Хаммерстайном. «Ни он, ни я так и не сумели вернуться на прежний уровень, – рассказывал он. – Наши отношения выявляли лучшее в каждом из нас». Я считаю это очень точным определением главного содержания наставничества.

6. Стратегия наращивания знаний Дэниел Ким

Автор ряда работ, лектор, посредник, организатор ежегодной конференции по системному мышлению и издатель информационного бюллетеня Systems Thinker, Дэниел Ким принимал активное участие в написании книги «Пятая дисциплина: Эмпирические наблюдения». Здесь он затрагивает деликатный вопрос: организации, ищущие помощи, нередко обманывают сами себя, поскольку считают достаточной краткосрочную профессиональную подготовку.

В современном, непрерывно меняющемся мире существует совершенно естественный спрос на быстрое поступление нового знания – большими порциями и с гарантией незамедлительных результатов, так чтобы оно легко встраивалось в напряженный график работ. Обучение организаций зачастую заключается в том, что они посылают своих людей на краткосрочные курсы повышения квалификации. Это приемлемо, когда нужно, скажем, освоить новую технику или новое программное обеспечение, т. е. совершенствоваться в том, чем вы уже владеете. Но если вам нужно получить новые для вас знания и умения, тогда этот «порционный» подход в конце концов вас разочарует.