Патрисия О’Коннелл - Как компании-лидеры избегают бестолковых решений. Преодоление 8 «подводных камней», которые способны разрушить даже непотопляемый бизнес

• Название: Как компании-лидеры избегают бестолковых решений. Преодоление 8 «подводных камней», которые способны разрушить даже непотопляемый бизнес
• Автор: Патрисия О’Коннелл
• Жанр: Бизнес
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-227-05400-5

Генеральный директор компании по совершенствованию организации производства Нил Смит в своей книге рассказывает о препятствиях, восьми скрытых барьерах, с которыми сталкиваются организации самого разного масштаба – от биржей труда до международных инвестиционных компаний, – и о способах их преодоления. «Помогать и направлять» – вот девиз компании автора настоящего издания. Приводя примеры из реальной жизни, он подчеркивает, как невнимание к самым обычным проблемам, мелочам может сказаться на успешности предприятия, как важно вовлекать в дело всех сотрудников организации. Практические советы и рекомендации, данные в книге, помогут руководителям всех уровней добиться успеха в своем деле.

---

Разрушение барьера

Мою фирму нанимают, чтобы разрушить барьеры в компаниях и помочь им добиться перемен, которые сделают их более эффективными, более доходными.

В большинстве случаев, уходя от полемики, люди делают это осознанно. Они стремятся избежать болезненных последствий. Основная часть моей работы, связанной с барьером Уход от полемики, состоит в создании краткосрочной ситуации, при которой руководители должны столкнуться с проблемами и вместе определить последствия. В случае неудачи президенту самому придется принимать решение.

Президент и другие руководители «защищены» процессом принятия решений. Высвечиваются спорные вопросы, которые будут решены, и решения, которые будут приняты. Когда вся организация видит проблему и есть структура принятия решения, становится трудно избежать решения вопроса. Руководитель может обвинить процесс: «Сожалею, это процесс заставил меня принять решение». Процесс также облегчает «проигравшим» принятие решения. И процесс перемен помогает лишить проблему индивидуальности. Фактически индивидуальности лишена каждая идея – и каждое решение. Процесс стимулирует принятие решения. Основной принцип нашего процесса перемен заключается в том, что идеи легко рождаются, но трудно уничтожаются. (см. принцип 6 в главе 9). Люди должны привести веские причины, чтобы не делать того или иного. Этот способ прямо противоположен тому, который обычно используется при принятии решений. В типичной ситуации бывает достаточно одного инакомыслящего человека, чтобы было наложено вето на предложение, связанное с какими-то изменениями. В ситуации уничтожения барьеров человек, высказывающий собственное мнение, должен объяснить, почему идея не сработает.

В результате идея оказывается в центре внимания, и высшее руководство вынуждено принимать решение. Внимание сосредоточено на идее. Процесс перемен вынуждает принимать решение. Процесс перемен заставляет людей решать спорные вопросы нейтральным способом, вооружившись фактами, поскольку для улучшения работы всей компании будет принято только одно из сотен решений. И в этом случае будет принято решение даже по самой спорной из идей.

Давайте посмотрим, как развивался процесс в трех сценариях, которые мы ранее рассматривали в этой главе.

Что касается «любимого детища» исполнительного директора, процесс дал ему возможность сделать так, будто он сам подал пример, предложив отказаться от своего проекта. Это была серьезная жертва. Он решительно известил организацию: «Если я откажусь от своего проекта, то лучше не буду наблюдать за тем, как вы пытаетесь сохранить свои позиции».

Когда в обсуждении задействована вся компания и рассматриваются все вопросы, становится ясно, что должны произойти крупномасштабные перемены, которые могут затронуть каждого. Люди оказываются перед необходимостью принести жертву. Я сказал исполнительному директору: «Это – ваша жертва. Отказавшись от своей идеи, вы принесете жертву». Он показал себя умелым руководителем: выглядело так, будто это его решение, и он не потерял лицо, и президент не потерял важного члена команды. И да, компания сэкономила деньги, отказавшись от этого проекта, и не потеряла исполнительного директора.

Что касается аналитического отдела, то, как вы помните, там было два высококвалифицированных, высокоэффективных руководителя – и непонятно, почему надо было отдать предпочтение одному из них. Это был простой (но не легкий) вопрос для принятия решения, которое могло показаться неоправданным и благодаря которому один становился победителем, а другой – проигравшим.

В конечном итоге вопрос свелся к довольно простому решению: сохранить отдел Чарли, а не Дэйва и присоединить два этих отдела к центральному маркетинговому отделу. В этом случае Дэйв был расстроен намного меньше, чем если бы то же самое было сделано под эгидой «так нужно для компании», причем многие сотрудники считали Дэйва явным победителем. Фактически процесс принятия решения по упразднению его аналитического отдела больше напоминал уступку.

Поначалу Дэйв, лишившись отдела, был не очень доволен принятым решением, но все-таки остался в компании – в конце концов, объективный процесс гарантировал, что он не будет считаться проигравшим. Как ни странно, но спустя год он по достоинству оценил решение об объединении отделов. Сокращение расходов, достигнутое благодаря ликвидации дублирования, позволило новому отделу приобрести новое оборудование, что, в свою очередь, позволило Дэйву лучше выполнять свою работу.

Разрешение ситуации в центре телефонного обслуживания обнаруживает еще один важный аспект разрушения барьеров – возможность для людей, которые расходились во мнениях, согласиться после того, как изменят точку зрения.

Теперь президент по розничным банковским услугам должен был объяснять, почему он не хочет соглашаться на 20-часовой рабочий день колл-центра, а не начальник колл-центра отстаивать свое предложение по сокращению рабочего дня. Президент по розничным банковским услугам уже объяснял, что хочет идти нога в ногу с конкурентами. В связи с этим члены Команды перемен (см. главы 9 и 11) задали простой вопрос: «Насколько важны звонки, поступающие в период между часом и пятью?» Он не смог ответить. Тогда ему задали следующий вопрос: «Хорошо, но почему бы вам просто не сходить в колл-центр для того, чтобы выяснить это? Если сотрудники центра говорят, что в это время не бывает важных звонков, а вы считаете, что они не правы, почему бы всем вместе не собраться в колл-центре в час ночи и не выяснить, насколько важны звонки, поступающие в указанный промежуток времени?»

В этом случае решение было принято под воздействием факта (см. принцип 7 в главе 9: рассмотрение идей должно основываться на фактах и исследовании, а не на мнении). В данном случае не возникло проблем, поскольку высшее должностное лицо, выступавшее против сокращения рабочего дня, президент по розничным банковским услугам, изменил свое мнение.

Он провел в телефонном центре две ночи, с часа ночи до пяти утра, и принял несколько поступивших телефонных звонков. Он выяснил, что многие из звонивших были одинокими людьми, которым просто хотелось с кем-нибудь поговорить, а несколько человек интересовались состоянием своего счета. В этот промежуток времени телефонный центр скорее занимался благотворительностью, а не своими прямыми обязанностями – обслуживанием клиентов банка! Как только президент по розничным банковским услугам понял это, он сразу согласился с необходимостью сократить рабочий день телефонного центра.

Он был достаточно разумен для того, чтобы признать, что звонки, поступающие в это время, не могут оказать влияние на качество обслуживания клиентов банка, и вполне уверен в том, что может изменить точку зрения, не уронив достоинства.

В этом случае процесс уверенно возложил ответственность за решение на президента по розничным банковским услугам и начальника телефонного центра. Процесс разрушил барьер Уход от полемики. Он заставил ответственные стороны совместно принять решение.

Процесс не может полностью поставить себе в заслугу это решение. Президент по розничным банковским услугам был руководителем, который не упорствовал в тех случаях, когда факты противоречили его мнению, – не все руководители так уверенны и мудры. Некоторые люди будут спорить, невзирая на факты. Но намного труднее спорить с фактами – и почти невозможно одержать победу.

Почему люди избегают полемики, по мнению доктора Ричарда Левака

Стоит ли удивляться, зная человеческую натуру, что Уход от полемики является скрытым барьером для внутренних перемен в компаниях. К сожалению, многие из нас не знают, как успешно управлять спором, и мы владеем множеством механизмов, позволяющих нам избежать расхождений во мнении. В этом коротком очерке идет речь о двух механизмах, описываются различные типы личностей и поведение каждой из них при желании избежать полемики. На самом деле мозг фактически напрямую связан со спором и его перерастанием в конфликт. Готовность к бою является частью эволюции мозга. Мы весьма расположены наслаждаться приливом эндорфина после успешного разрешения спора и конфликта. Этот очерк заканчивается рассмотрением способов продуктивного разрешения споров.

Спор почти неизбежно возникает там, где имеется выбор. Исследования показывают, что чем обширнее выбор, тем труднее принимать решение и тем большие споры он вызывает. В любых ситуациях спор, если не найдено решение, может легко перерасти в конфликт. Успешное разрешение спора является признаком крепкого брака, крепких деловых и дружеских отношений.

Но несложно понять, почему люди избегают споров. Во время спора происходит выброс в кровь гормонов стресса. Кровеносные сосуды сужаются, увеличивается частота сердечного ритма, и мы готовы спасаться бегством или вступать в борьбу. Исследования показывают, что даже мысль о споре может привести к повышению кровяного давления и выбросу гормонов стресса. Эти гормоны, как и стероиды, могут привести к нарушению в иммунной системе. Работа в коллективе, где избегают споров, может показаться менее напряженной.