Филип Бротон - Управленческий гений. По стопам великих менеджеров

• Название: Управленческий гений. По стопам великих менеджеров
• Автор: Филип Бротон
• Жанр: Бизнес
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9963-2784-3

В книге рассказывается о том, как повысить ценность вашей роли в жизни, а также как добиться большего от себя и других. Рассматривается широкий круг вопросов, с которыми менеджеры сталкиваются ежедневно: умение мотивировать себя, овладение искусством ведения переговоров, управление рисками, привитие творческих навыков, избегание распространенных ошибок, управление неудачами, управление успехом, получение максимальной отдачи от встреч и многое другое. Эта интересная и развлекательная книга буквально нашпигована захватывающими историями и анекдотическими ситуациями, связанными с такими управленцами, как Билл Клинтон, Марк Цукерберг, Алекс Фергюсон, Роджер Федерер и многими другими.

Для менеджеров любого звена, а также всех тех, кто интересуется вопросами менеджмента и хочет научиться управлять своей жизнью и жизнью других.

---

5. Чтобы быстро приступать к работе утром, вспомните, почему вам нужно выполнить ту или иную работу: задайте личные и общие цели и двигайтесь вперед по карьерному пути, накапливая необходимый опыт, полезный для достижения ваших целей.

6. Пытайтесь сохранять баланс между четырьмя составляющими успеха: счастьем, достижением, значимостью и наследием.

7. В максимальной степени проявите возможности, присущие вашему личностному типу: быть интровертом вовсе не плохо, если вы можете произвести хорошее впечатление на других своими спокойствием и мастерством.

8. Рационально относитесь к своим страхам, признавая, что вам вовсе не обязательно быть лучшим во всем; если только при одной мысли о публичном выступлении вы приходите в ужас (как и многие другие люди), помните, что присутствующие ожидают очень немногого от вас, и поэтому даже посредственное выступление окажется вполне приемлемым.

9. Расчетливо подходите к рискам, касающимся и вашей карьеры, и ваших талантов; не бойтесь подвергать себя тестированию даже на тех участках, где для вас все может окончиться неудачей.

10. Оставайтесь самими собой: ничто так не вредит репутации человека, как его притворство.

Глава 2 Управление другими

Темы, рассматриваемые в этой главе.

• Выявление и развитие талантов.

• Как добиваться максимальной отдачи от своей команды.

• Управление «трудными» людьми.

• Настрой на достижение максимальных результатов.

• Как добиваться уважения и доверия.

Лифт нужен не сам по себе, а для того, чтобы люди могли спуститься вниз.

Дэвид Огилви

В самые первые дни после своего появления на свет, еще до того как удалось найти модель рекламы, которая затем помогла ей заработать миллиарды, Google вела себя очень экономно. В 2000 г., когда ее первый руководитель отдела продаж потребовал, чтобы им купили факсаппарат, Лари Пейдж и Сергей Брин, основатели Google, попросили обосновать необходимость этой покупки, чтобы понять, перевесят ли ее выгоды понесенные затраты.

И в то же время компании удалось привлекать к себе самых талантливых специалистов со всех уголков земного шара. Ученых-компьютерщиков высшего калибра заинтересовала идея работать над сложными вычислительными задачами в сообществе с коллегами, родственными душами. Отличные торговые представители и менеджеры были готовы уйти с, казалось бы, стабильных работ в известных компаниях мирового уровня, чтобы присоединиться к еще не вставшей твердо на ноги фирме с неясными перспективами, штаб-квартира которой располагалась в гараже Сьюзен Войчицки[25] по адресу Калифорния, Менло-Парк, авеню Санта-Маргарита, 232. В чем же была причина? Даже в тот период, когда в Google работало всего несколько человек, там уже была своя культура.

Несколько лет спустя, когда появились деньги, в Google ввели систему щедрых льгот для сотрудников. Например, они пригласили на работу одного из лучших шеф-поваров Сан-Франциско и выдали ему опцион на акции, который через какое-то время стал стоить миллионы. Не выходя за пределы рабочей территории, сотрудники могут сделать массаж и отдать белье в стирку. Помещения в офисе спроектированы так, чтобы улучшать взаимодействие работников и способствовать сохранению у людей хороших эмоций, благодаря чему повышаются шансы на, казалось бы, неожиданно случающиеся открытия. Пейдж и Брин были в полной мере уверены, что ключом к общей живой атмосфере в корпорации являются близкое расположение людей, их тесные контакты друг с другом, общий рабочий гул и сфокусированность на работе.

В то же время у создателей Google были свои причуды. Так, они оба терпеть не могли гольф и даже отказывались спонсировать соревнования по этому виду спорта, что является почти неслыханным делом для организации, очень активно участвующей в рекламных кампаниях. Новым торговым представителям в Google рассказывали, что компании занимаются поиском новых покупателей на полях для гольфа только потому, что больше ничего не могут предложить потенциальным заказчикам Google никогда не будет опускаться до их уровня.

Компания действовала очень умело и подвергала сомнению каждый стандартный управленческий прием, в первую очередь рассматривая его с точки зрения инженера-скептика. Здесь постоянно задавали вопрос: почему это делается таким образом, а не иначе? Отсутствие бюрократических проволочек, как хвастались лидеры компании, была их особенностью, способом, гарантирующим, что ничто не будет им мешать предоставлять их пользователям лучшее. Слишком многие компании, считали в Google, приносили в жертву опыт пользователей, чтобы за счет этого добиться удовлетворения внутренних бюрократических правил. Из-за вражды подразделений друг с другом страдали потребители, а из-за необходимости выполнения каких-то тривиальных процедур задерживалось внедрение инноваций. А вот в Google, когда инженер хотел работать над проектом, он мог сразу же им заняться. «Вот так это делается у нас в Google, – рассказал один из них. – Не спрашивай ни у кого разрешения на продвижение своей идеи, а иди и занимайся ею. А затем, когда ты уже пройдешь точку невозврата, можешь заявить: мне нужно 200 миллионов долларов»[26].

Однако подобные вольности в менеджменте вызывают у инвесторов истерику. Ведь угроза краха компании никогда не кажется им слишком далекой. Из-за этого возникает особый вызов: сохранять креативность и инновационность, но при этом создавать средства для мониторинга, отслеживания и измерения целей и эффективности людей.

Вольности в менеджменте вызывают у инвесторов истерику.

Энди Гроув, создатель Intel, самого крупного в мире производителя электронных чипов, неоднократно в своих выступлениях упоминал об отплытии Христофора Колумба в Новый свет. На базовом уровне Колумб был похож на любого другого человека, начинающего новое дело. У него была идея, для реализации которой он стал искать средства. Этот процесс занял у него больше времени, чем он вначале ожидал. Главным в его «презентациях» было обещание открыть новый путь в Индию. Спустя несколько лет он все же нашел деньги, после чего собрал экипаж – команду, закупил все необходимое, пересек Атлантику и успешно избежал нападения пиратов на своем пути. Однако вместо того чтобы проложить новый маршрут в Индию, он нашел совсем другое, то, что стали называть Новым миром – Америкой. Следует ли считать такой результат Колумба неудачей, поскольку ему не удалось выполнить первоначально задуманное? Или уместнее посмотреть, как он достиг каждой отдельной цели, лежащей у него на пути?

Гроув страстно верил в один управленческий метод, который он называл «Цели и ключевые результаты» (Objectives and Key Results, OKR). Одним из последователей Гроува был Джон Доерр, один из основных инвесторов Google. Доерр убедил основателей Google попробовать этот метод в надежде, что он поможет им устранить глубокий разрыв между управленческим хаосом и порядком. Сущность OKR в том, что каждому человеку и каждой группе задаются одна цель и три ключевых численно измеряемых результата. Вы все их записываете, а затем измеряете свой прогресс в первую очередь по заданным ключевым результатам, а не по цели. Идея заключается в том, чтобы каждый знал, что именно организация пытается достичь и что конкретно каждый человек и команда могут для этого сделать. Такой подход помогает перейти от довольно абстрактной далекой цели к ряду конкретных шагов.

Google не зря стал Google: они стали все измерять так, как это могли бы сделать только ученые-компьютерщики. Если вы ставите себе цель и достигаете ее полностью, вам ставят 1,0. Если вы справляетесь лишь с половиной задания, то получаете 0,5. Если превышаете его на половину, ваша оценка равняется 1,5. Идеальной оценкой, как считают в Google, является 0,7, поскольку, как там предполагают, в этом случае вы задаете себе высокий стандарт и довольно близко к нему подходите. Если же вы регулярно недотягиваете до цели и расхождение является высоким, из этого следует, что на данной работе вы показываете плохие результаты. Если же вы всегда добиваетесь успеха, то вы, может быть, ставите перед собой недостаточно амбициозные цели. В идеале вы должны преследовать всего несколько целей, а не пытаться заниматься всем, чем только можно. Ограничив число целей и сформулировав их точно и на детальном уровне, вы можете добиться баланса между управленческим контролем и своей свободой действия как работника, имеющего для этого достаточно полномочий.

От менеджеров в Google ожидали, что они будут оказывать помощь в установлении целей, организации групп, мотивации их членов, доведения до них нужной информации, измерении показателей, а затем их использования для профессионального развития и себя, и своих подчиненных. К удивлению многих и в Google, и за ее пределами управление на основе целей сработало. В компании внедрили систему ежеквартальных и годовых OKR, охватывающих всю организацию, и с удовлетворением использовали все получаемые таким образом данные. Менеджер, отвечающий за проект, больше не мог ограничиваться лишь обещанием руководству, что его проект будет успешно выполнен. Он должен все объяснить в виде конкретных цифр: сколько единиц продукции будет продано к такому-то дню или сколько денег принесет рекламная кампания. Работу сотрудников начали оценивать на основе их прогресса относительно их OKR, используя для этого цвета светофора: если горит зеленый, все хорошо, желтый – результаты умеренные, красный свидетельствует о наличии какой-то проблемы. Эти показатели OKR затем включаются в профиль каждого сотрудника, вывешенный в корпоративной сети, где также можно познакомиться и с его основными биографическими данными. Это не только помогало удерживать компанию на пути к поставленным целям, но и работало на создание внутренней культуры с ее чертами внутренней конкуренции и очень активно проводимой политикой открытости. Если все в целом идет нормально, то с возникающими проблемами можно справиться быстро и эффективно.