Е. Бурдаева - Коммерческие закупки: взгляд изнутри

• Название: Коммерческие закупки: взгляд изнутри
• Автор: Е. Бурдаева
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2008
• ISBN: 978-5-91180-782-5

Для закупщиков книга является путеводителем в мире эффективных закупок, поскольку рассказывает о том, как решать повседневные проблемы, связанные с закупками в коммерческой компании. Закупщик найдет в ней советы об организации прозрачного процесса закупки, о правильном планировании, об оптимальном структурировании рабочего времени; о том, как покупать дешевле, убеждать руководство в необходимости закупки, эффективно оценивать поставщиков и о многом другом.

Для поставщиков эта книга – возможность заглянуть в закулисье профессиональных закупок, узнать, как стать «своим человеком» в отделе закупок клиента, какие ошибки закупщики не готовы прощать поставщикам, и другие профессиональные секреты.

Книга будет интересна всем, кто занимается коммерцией, поскольку содержит множество конкретных примеров из разных сфер бизнеса, включая ритейл; описывает реальные ситуации и личный опыт автора в сфере закупок.

---

Впрочем, по мере роста компании одному человеку в любом случае все сложнее справляться с растущим потоком информации и с увеличивающимся объемом закупок. Если компания развивается, неминуемо наступает момент, когда снабженцу-одиночке уже не помогает ни делегирование полномочий, ни дробление процесса закупок…

И именно в такие моменты снабженцев-одиночек обязательно поглощает отдел закупок.

Отдел закупок: плюсы и минусы

Чем хорош отдел закупок? Прежде всего тем, что для составляющих его сотрудников открываются возможности разделения обязанностей. Один занимается исследованием рынка, расчетом потребности, размещением информации о закупках и поиском поставщиков, второй ведет переговоры и готовит контракты, третий организует логистику и следит за документооборотом, четвертый отслеживает исполнение договорных обязательств, пятый (руководитель) принимает окончательное решение о каждой сделке, осуществляет контроль работы отдела и следит за прозрачностью заключенных сделок. Каждый выполняет свои обязанности, и все хорошо. Но это в теории.

На практике в большинстве отделов закупок никакого качественного разделения обязанностей между сотрудниками не существует. Есть только их количественное разделение. Это значит, что каждый сотрудник полностью отвечает за «свой» участок закупок. Например, за выполнение всех заявок в своей товарной группе, за всю поставку от начала до конца, выполняя все ранее перечисленные операции.

По сути дела, это все те же снабженцы-одиночки, только лишенные статуса «исключительности», собранные в одной комнате, подчиняющиеся общему руководителю и обязательным для всех требованиям.

Обычно такая ситуация встречается в крупных коммерческих и производственных компаниях, в которых многочисленные заявки идут «шквалом» и разделять процесс закупки на отдельные законченные операции просто нецелесообразно. При этом даже в случае полного контроля и полной ответственности закупщика за «свое» направление окончательное решение все равно принимается руководителем группы или отдела.

К минусам отдела закупок можно отнести ограниченность полномочий отдельных закупщиков. Как правило, выдача полномочий по принятию решений одному лицу значительно усложняет процесс.

Во-первых, на единственное уполномоченное лицо ложится слишком большая нагрузка, во-вторых, если при наличии всего одного «десижн-мейкера» вести переговоры с поставщиками вынуждены другие сотрудники отдела, они в той или иной степени дискредитируют себя перед поставщиками, поскольку их роль в качестве переговорщиков не подкрепляется достаточными полномочиями.

Правда, есть компании, в которых отдельные полномочия сотрудникам отдела закупок все-таки предоставляются. Например, некоторые компании устанавливают минимальный «порог» стоимости сделки, по достижении которого вступают в силу внутренние процедуры утверждения и регламентации поставки, требующие коллегиального принятия решений или утверждения вышестоящим руководством или специальными органами. А вот принятие решений о заключении сделок, сумма которых не достигает пороговой, отдается на рассмотрение ответственного за соответствующее направление менеджера.

В разных компаниях и для разных направлений бизнеса это могут быть абсолютно разные суммы – от 10 тысяч рублей до 1 миллиона рублей и выше – в зависимости от масштабов деятельности компании.

Представьте, что вы – сотрудник отдела закупок крупного промышленного предприятия, который отвечает за приобретение продуктов питания для заводской столовой. Обычно вы планируете поставки на месяц вперед, договариваясь с поставщиками каждого продукта на месячный объем товара. «Пороговая» сумма сделки, с которой начинаются обязательные согласования по поставкам продуктов питания, установлена в компании на уровне 20 тысяч рублей.

Это значит, что вы вполне самостоятельно договариваетесь о ценах и сроках поставки и готовите контракты с выбранными вами поставщиками овощей, молочных продуктов, соков, фруктов, макаронных изделий, хлеба, соусов и круп, поскольку общая сумма стоимости месячного объема каждого продукта не превышает 20 тысяч рублей.

Однако когда вы начинаете планировать закупку мясной и рыбной продукции, вы видите, что необходимые на будущий месяц объемы «тянут» на суммы, близкие к 30–40 тысячам рублей. Это значит, что здесь вы уже не можете принять самостоятельное решение, а обязаны собрать все имеющиеся у вас предложения на поставку мясопродуктов и предоставить их на рассмотрение вышестоящим лицам.

В системе разделения закупок на «мелкие» и «крупные» есть некое рациональное зерно, которое позволяет создать упорядоченную систему, избавив руководителя отдела от чрезмерного груза принятия решений по мелким сделкам. Кроме того, эта система дает возможность рядовым закупщикам проявлять инициативу и самостоятельность в рамках отведенных им полномочий.

Опять же, здесь проявляется некая взаимосвязь и логическая целостность процесса закупок, поскольку хотя решение по более крупным сделкам принимается руководителем или уполномоченной группой, оно основано на сведениях, собранных и предоставленных руководителем направления. Это значит, что решение принимается все-таки коллегиально, что снижает возможность личных злоупотреблений, не умаляя при этом роли рядового закупщика в процессе.

Впрочем, это опять-таки «идеальный» вариант, который гладко выглядит лишь в теории.

Сообразительные сотрудники отделов закупок уже давно придумали способ «обойти» пороговые ограничения на сумму самостоятельно заключаемых сделок. Для этого достаточно просто раздробить одну крупную закупку на несколько мелких.

Например, это может быть поставка партиями с заключением отдельного договора на каждую.

Это может быть «разбивка» по поставщикам – якобы в качестве подстраховки, на случай, если один из них вдруг не сможет выполнить договорные обязательства.

Это может быть «разложение» продукта на составляющие компоненты или запчасти, каждая из которых становится предметом отдельного договора, и т. д.

Как говорится, нет такого правила, которое нельзя было бы обойти.

В общем, отдел закупок – тоже не самый лучший вариант.

К тому же крупные корпорации и киты бизнеса слово «отдел» не переносят на дух. Они говорят, что в слове «отдел» есть что-то «совковое» и несовременное. Поэтому если вам встречается компания, в которой нет ни снабженца, ни отдела закупок, а есть соответствующий департамент, можете быть уверены – это уж точно продвинутая контора!

Департамент закупок: бюрократическая машина или аппарат для усиления эффективности?

Сама идея создания департамента закупок, наверное, несет в себе какое-то конструктивное начало. Департамент может состоять из нескольких равноправных или соподчиненных отделов, каждый из которых выполняет свою функцию: планирование, анализ, проверка и отбор поставщиков, координация и логистика, контроль качества, учет и т. д. В такой структуре принцип разделения обязанностей действует гораздо эффективнее, чем в отделе закупок.

Кроме того, сами закупки поднимаются на качественно новый уровень. Департаменты могут позволить себе такую роскошь, на которую у снабженцев-одиночек и отделов постоянно не хватает либо времени, либо достаточной квалификации. Например, регулярное проведение конкурсов и тендеров, квалификационный отбор поставщиков, инспектирование и оценку производственных объектов, разработку и внедрение сложной системы проверки качества закупаемого товара, электронные торги, многоуровневую систему оценки поставщиков и т. д.

Однако известно, что чем многочисленнее и сложнее становится структура, тем более неповоротливой она является в плане принятия решений и быстрого реагирования на происходящие изменения и тем более пышным цветом расцветает в ней «живая изгородь» бюрократии. Хорошо, если департамент работает как единый организм – сплоченный общими идеями и задачами. Однако такое бывает очень редко. Гораздо чаще он объединяет группу индивидуумов, каждым из которых движут личные интересы. В результате получается какофония.

Во время эксперимента в одном языковедческом вузе 18 лучших преподавателей разных языков, в том числе и иностранцы, попытались поочередно перевести друг другу одну и ту же фразу. Каждый из них переводил фразу на язык, которым владел сосед справа, тот переводил ее в уме и повторял уже на следующем языке другому своему соседу, и т. д. по кругу. Первоначальный текст был таким: «Дети обожают засыпать под волшебные сказки, которые им читают на ночь родители».

Когда фраза была переведена каждым из участников эксперимента и вернулась наконец к тому, кто сказал ее первым, получилось следующее: «Большинство историй о детях, которые любят спать с родителями, является выдумками».