А. Алдашева - Психологические механизмы банковского менеджмента

• Название: Психологические механизмы банковского менеджмента
• Автор: А. Алдашева
• Жанр: Банковское дело
• Год: 2002
• ISBN: 5-9292-0050-5

«Возможны различные подходы к изложению психологических проблем банковской деятельности. Наиболее легкий – это оставаться в пределах парадигмы руководитель – подчиненный, как это делается в большинстве современных руководств по менеджменту, раскрывающих некие общие принципы управления. Возможен и иной подход, основанный на формальном анализе алгоритма деятельности. В последнее время делаются попытки исходить из некоторых положений общей теории управления в той ее части, в которой она рассматривает управление в нелинейных нестационарных системах. В принципе каждый из этих подходов и путей выяснения законов управления содержит известное рациональное звено, и мы при дальнейшем изложении воспользуемся заложенными в них концепциями, выводами и рекомендациями…»

---

Конечно, возможны и так называемые технические ошибки, связанные с невнимательностью исполнителя, недостаточным пониманием информации, используемой в процессе работы и т. п. Как мы видим, практически все качества менеджера, в том числе и менеджера-политика, связаны с умением оперировать информацией, принимая различные толкование этого термина от самого общего – как меры снятия неопределенности и до более частных. Среди частных определений информации для банковского менеджера важно следующее: информация – это специально организованная и структурированная система поступающих сведений, на основе которой происходит выявление проблемы и ее формулировка в терминах «исходные данные – цель», определение и выбор средств и сил, как имеющихся для разрешения возникшей проблемы или ситуации, так отсутствующих, но и являющихся необходимыми для успешного решения. Это позволяет выработать на основе полученной информации решение, определяющее оптимальную стратегию и тактику деятельности руководителя.

Менеджер-политик должен уметь правильно организовать информационные потоки, создавая для этого необходимые функциональные структуры, с которыми он взаимодействует в процессе принятия решения. В принципе, должно быть несколько таких структур: структура первичной обработки оперативной информации, база данных, аналитические структуры и структура, реализующая принятые решения в командную информацию. Назовем их условно отделами. Отдел первичной обработки оперативной информации весь поток поступающей информации разделяет на: а) справочную инфориацию, то есть то, что можно определить как информацию для сведения; б) подтверждающую информацию, которая сообщает о результатах выполнения того или иного элемента или этапа ранее принятого решения; в) директивную – то есть такую информацию, по которой требуется принятие того или иного решения или ее необходимо учесть при выработке решения. Этот поток информации, в первую очередь тот, который содержит директивную информацию, поступает в базу данных. В этом отделе осуществляется классификация информации по тем или иным классификационным признакам и извлекаются из имеющейся памяти все сведения, имеющие отношение к вновь поступившей информации. Эти сведения составляют базу данных, а сведения о ранее принятых решениях в близких или аналогичных случаях составляют базу моделей.

В настоящее время существует довольно много информационных систем диалогового типа, где происходит сравнение известных решений и данных с предполагаемыми – например, «СИАМА»,»Pilot», «Combi-PC», «DSS-UTES» и др. В базу данных поэтому поступает и проект предполагаемого решения для сравнения с уже известными.

Как и базу данных, аналитический отдел обрабатывает поступающую информацию в два этапа. На первом этапе ранжируется поступающая информация, ее значимость, и определяются последствия учета директивной информации, а на втором производится сравнение данных из базы моделей с предлагаемыми вариантами решений. Решения могут быть принимаемыми единолично руководителем, полученными в результате мозгового штурма или предлагаемыми экспертами и консультантами. Производится и их сравнение с целью определения наилучшего решения из всех имеющихся.

В принципе, идеальным является построение опережающего, прогнозного решения с учетом всех возможных социальных, экономических и других последствий. Основной задачей аналитического отдела и является поиск такого прогнозирования и разработка мер по минимизации риска в принятии любого решения в ситуации неопределенности. Как правило, крупные, особенно транснациональные, управленческие структуры разрабатывают стратегию развития на определенную временную перспективу. Обычно в такой организации существуют специальные группы или целые подразделения опережающих «пионерских» идей, которые прослеживают тенденции и ожидания в социальной, финансовой, экономической и производственной сферах. Эти подразделения, обрабатывая имеющуюся информацию, должны выносить рекомендации по долговременной политике организации. В странах с устойчивой экономикой ряд крупных банков, холдингов и компаний считает целесообразным прогнозировать ситуации на 50-100 лет вперед, инвестируя фундаментальные научные исследования, на первый взгляд не имеющие никакого практического применения. Образно говоря, различие между аналитическим отделом и отделом опережающих идей можно охарактеризовать словами одного из ведущих теоретиков науки Бриджмена: «Прагматик изучает процесс применения готовых понятий, а операционалист исследует процесс формирования этих понятий». Один из ведущих и компетентных авторитетов международной банковской системы – газета «Financial Times» – в 1999 году, размышляя о будущем центральных банков, число которых за сто лет возросло с 18 до 172, считает, что в условиях широкого развития информационных сетей и возможности электронных расчетов, в условиях жесткой конкуренции со стороны частных банков центральные банки могут сохранить свой вес и свои центральные позиции в осуществлении экономической политики, если обернутся лицом к интеллектуальным и технологическим изменениям, с которыми они могут встретиться в будущем. Таким образом, мы все чаще встречаемся с тенденцией перехода менеджера-политика как личности в собирательный образ менеджера-коллектива, будет ли это называться советом директоров, коллегией или чем-то другим.

Однако более тщательный анализ показывает, что всегда в таком собирательном органе присутствует лидер, являющийся как бы генератором идей и решений, а другие берут на себя функции принятия или непринятия этих решений. В ряде случаев между ними происходит распределение функций менеджера-политика по каким-либо направлениям, но генеральные, глобальные решения инициирует лидер.

Роль отдела реализации (в банке эти функции выполняют почти все управления) заключается главным образом в том, чтобы распределить на основе готового решения процесс его выполнения и контроля за выполнением по различным функциональным подразделениям.

Основная трудность менеджера-политика заключается в том, что он должен взять на себя чрезвычайно сложную и ответственную задачу – обработку и осмысливание слабоорганизованной информации, где неочевидны причинно-следственные связи, не ясна детерминированность ее содержания.

Задача менеджера-политика – увидеть и сделать разрешимыми противоречия между объективными закономерностями социальных, психологических, экономических, технологических, политических процессов и иррациональностью и непредсказуемостью восприятия действительности и поведения отдельных личностей, социальных групп и формаций (Лазарев, 1997). Т. Заславская назвала такие структуры социально-трансформационными, то есть группами, активность которых вызывает сдвиги в базовых общественных институтах. Правда, автор описывает только активные, созидающие трансформационные группы, проводящие политику целенаправленного реформирования, занимающиеся инновационно-предпринимательской деятельностью и характеризующиеся адаптационным, реактивно-протестным поведением. Как правило, у таких групп есть сильный лидер или идеолог, у них четко очерчены социокультурные взгляды, система ценностей, своя мораль. Помимо таких групп, описанных Заславской, имеются и группы, не менее весомые в общественной жизни, направленность которых определяется эгоистически-хищническими интересами, и также оказывающие большое влияние на общественное сознание и поведение обывателя. Схема направлений деятельности таких групп может быть весьма разнообразной, но можно видеть, что принципиальные сферы интересов относятся к области техники и технологий, области рынка и области структурной организации и финансовой политики. В каждой из этих сфер определяются следующие направления: новое, доведенное до практической реализации направление совершенствования уже имеющегося, направление, связанное с удешевлением деятельности и, наконец, направление отдаленной перспективы и прогноза. Прогноз распространяется не только на новые технологии, но и на возможные рыночные ситуации, условия финансирования, динамику нормативно-правовой базы и т. п. Одной из грозных опасностей менеджера-политика является наличие массового общественного сознания. «Это массовое общественное сознание односторонне, часто ошибочно, и опасность его не только в его массовости, а именно в том, что на его основе готовятся и принимаются решения по важнейшим вопросам государственного развития», можно сказать, что общественное сознание формирует одну из областей социогенеза. (Л.Абалкин)

Перейдем к рассмотрению роли и задач менеджера-структурника. В самом общем смысле его основная роль заключается в том, чтобы обеспечить выполнение решения менеджера-политика, распределить решения по этапам и элементам, найти или создать функциональные единицы, реализующие эти этапы и элементы. По отношению к таким функциональным единицам менеджер-структурник может исполнять роль менеджера-политика, но только при одном ограничении: он формирует политику не «что делать», а «как делать». Поэтому довольно большая часть того, что было сказано по отношению к менеджеру-политику, в какой-то мере относится и к менеджеру-структурнику.