Питер Друкер - Классические работы по менеджменту

• Название: Классические работы по менеджменту
• Автор: Питер Друкер
• Жанр: Бизнес
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-4060-7

Труды Питера Друкера, ставшего классиком при жизни, не только не утратили научной актуальности, но и продолжают приносить практическую пользу руководителям всего мира. Лейтмотив всех работ Друкера – призыв фокусироваться на тех немногих вопросах, от которых действительно зависит успешность компании. Именно это обеспечивает эффективность бизнеса, менеджмента, принятия решений, инноваций. Масштабность и точность видения, глубина анализа и афористичный язык делают взгляды автора убедительными и увлекательными, а читательский труд – радостным и легким.

---

Питер Друкер родился в 1909 г. в Австрии, в Вене. Ему был сорок один год, когда в Harvard Business Review впервые опубликовали его статью «Менеджмент должен управлять!» (Management Must Manage!). Через пять лет после окончания Второй мировой войны, когда профсоюзы в Америке набрали силу, а коммунизм захватил половину Европы, люди, еще не оправившись окончательно от Великой депрессии, считали, что капитализм и его агенты, менеджеры, обслуживают элиту и обирают остальное население. «Многие американцы никак не хотели признать, – настаивал Друкер, – что менеджмент – необходимая функция индустриальной экономики». В своей статье Друкер призывал менеджеров определять свою профессию не с точки зрения прав, а с точки зрения обязанностей; относиться к ней как к тяжкому бремени лидерства, а не как к набору привилегий. В то время подобный призыв казался невероятно амбициозным, даже «подрывающим устои». Да и в наше время ситуация не сильно изменилась. Менеджерам все еще необходимо напоминать, что их задача – действовать в интересах организации, а не только в интересах акционеров и уж, конечно, не в своих собственных. Менеджерам стоит не забывать, что их сотрудники «не кадры, а люди». Менеджмент по-прежнему должен управлять. И эта задача отнюдь не упростилась. Но она перестала быть чересчур пугающей благодаря четкому фокусу, масштабному видению и практической мудрости Питера Друкера.

Томас Стюарт,главный редактор Harvard Business Review

Часть I Обязанности менеджера

1. Управление собственной жизнью

Мы живем во времена небывалых возможностей. Если вы не лишены честолюбия и ума, то можете достигнуть профессиональных высот независимо от того, с чего начинали.

Но вместе с большими возможностями приходит и ответственность. Компании в наше время не занимаются карьерой своих сотрудников; интеллектуальный работник по сути дела должен быть сам себе генеральным директором. Вы сами должны добиваться желаемой должности, знать, когда сменить курс, как поддерживать интерес к делу и работать с большой отдачей на протяжении всей трудовой жизни, которая может продолжаться и 50 лет. Чтобы успешно делать это, нужно научиться понимать себя: не только свои сильные и слабые стороны, но и то, как вы осваиваете знания и умения, как работаете с другими, каковы ваши ценности, в каком деле вы можете принести наибольшую пользу. Ведь только задействовав свои сильные стороны, можно стать лучшим из лучших.

Великие исторические личности – Наполеон, да Винчи, Моцарт – всегда старались управлять своей жизнью. По большому счету, именно это и сделало их великими. Однако таких людей единицы, и их выдающиеся способности и достижения выходят за границы обычных человеческих возможностей. Но сегодня уметь управлять собственной жизнью нужно большинству из нас – даже тем, чьи способности ограничены. Мы должны учиться развивать себя и находить такое место в обществе, где можем принести больше всего пользы. А чтобы сохранять умственную активность и работоспособность на протяжении 50 лет трудовой жизни, желательно представлять себе, как и когда стоит поменять работу, которой мы занимаемся.

Каковы мои сильные стороны?

Многим кажется, что они знают свои сильные стороны. Но, как правило, люди ошибаются. Чаще они знают, в чем не очень сильны, но и тут большинство из них заблуждается. Между тем человек успешен только в том, что ему хорошо удается. Нельзя добиться результата в деле, в котором мы не очень сильны, не говоря уже о том, чего мы не можем делать вообще.

Исторически человеку не было нужно знать свои сильные стороны. Его место в обществе и будущие занятия были предопределены с момента рождения: сын крестьянина становился крестьянином, дочь ремесленника – женой ремесленника и так далее. Однако сегодня у людей есть выбор. Мы должны знать свои сильные стороны, чтобы понимать свое место в обществе.

Единственный способ разобраться в этом – обратная связь. Каждый раз, принимая важное решение или делая ответственный шаг, записывайте, на что вы рассчитываете. Через девять месяцев или год сравните достижения со своими ожиданиями. Я применяю этот метод уже на протяжении 15–20 лет и каждый раз удивляюсь результатам. Например, к моему огромному удивлению, анализ обратной связи показал, что интуитивно я хорошо понимаю технических работников, будь то инженеры, бухгалтеры или маркетологи. В то же время, как выяснилось, у меня нет настоящего взаимопонимания со специалистами широкого профиля.

Анализ обратной связи – не новый метод. В XIV в. его открыл ничем другим не примечательный немецкий теолог. Спустя примерно 150 лет о методе вспомнили независимо друг от друга Жан Кальвин и Игнатий де Лойола, и с тех пор их последователи стали применять его в повседневной практике. Постоянный фокус на эффективности и результатах объясняет, почему основанные ими организации – Кальвинистская церковь и Орден иезуитов – смогли за 30 лет завоевать господствующее положение в Европе.

Если постоянно применять этот несложный метод, то за достаточно короткий срок – два – три года – можно выявить свои сильные стороны. А это главное, что необходимо знать о себе. Метод также показывает, что именно из того, что вы делаете или не делаете, мешает вам в полной мере использовать свои сильные стороны. С его помощью вы узнаете, в чем вы менее компетентны. Наконец, вы сможете понять, к чему вы не способны и с чем не сможете справиться.

Из анализа обратной связи вытекают дальнейшие действия. Первое и самое главное – сосредоточьтесь на своих сильных сторонах и приложите свои способности там, где они помогут вам добиваться результатов.

Второе – развивайте свои сильные стороны. Анализ покажет, какие навыки нужно улучшить, а какие – приобрести. Кроме того, вы увидите пробелы в своих знаниях, и обычно их можно устранить. Математиками рождаются, однако тригонометрию освоить способен каждый.

Третье – подумайте о ситуациях, когда ваша интеллектуальная самонадеянность ведет к невежественности, мешающей вам в жизни, и решите эту проблему. Многие – особенно те, кто хорошо разбирается в какой-то конкретной области, – с презрением относятся к знаниям в других областях или считают, что одаренность может заменить им осведомленность. Так, первоклассные инженеры склонны гордиться тем, что практически ничего не знают о людях. По их мнению, человек – существо слишком неорганизованное для их технического склада ума. Специалисты по управлению персоналом, наоборот, часто гордятся незнанием основ бухгалтерского учета, да и вообще количественных методов. Однако гордиться подобным невежеством значит вредить себе же. Старайтесь приобретать знания и навыки, которые помогут вам реализовать свои сильные стороны в полной мере.

Не менее важно избавляться от дурных привычек – т. е. от того, что вы делаете или не делаете во вред своей эффективности и производительности. Анализ обратной связи поможет быстро выявить подобные привычки. Например, специалист по планированию может обнаружить, что его замечательные планы не дают никаких результатов, поскольку он не доводит их до конца. Подобно множеству талантливых людей, он уверен, что идеи способны свернуть горы. Но этим занимаются бульдозеры; идеи же указывают место, где нужно работать бульдозерам. Такой специалист должен понять, что план – это еще не все. Ему следует найти людей, которые будут приводить его план в исполнение, и разъяснить им его. По мере реализации плана необходимо адаптировать его к существующим и меняющимся условиям. И, наконец, нужно почувствовать момент, когда лучше прекратить попытки реализовать его.

Кроме того, обратная связь поможет вам понять, в каких случаях проблема кроется в недостатке воспитания. Хорошие манеры в организации играют роль смазочного вещества. По закону природы при соприкосновении двух движущихся тел возникает трение. Для людей это так же верно, как и для неодушевленных предметов. Умение вести себя – говорить «пожалуйста» или «спасибо», называть человека по имени или проявлять интерес к делам в его семье и здоровью – позволяет людям работать вместе, независимо от того, нравятся они друг другу или нет. Одаренные люди, особенно молодые таланты, часто не понимают этого. Если результаты анализа показывают, что какой-то способный человек постоянно испытывает неудачи в работе, требующей сотрудничества с другими людьми, это, по всей вероятности, говорит о недостатке обходительности, хороших манер.

Сравнивая свои ожидания с результатами, вы также получите представление о том, чего делать не следует. Есть немало сфер, в которых мы не обладаем способностями или умениями и где у нас мало шансов достичь даже скромного уровня. В этих сферах человеку, особенно представителю интеллектуального труда, работать не следует. Не стоит изо всех сил совершенствоваться в областях, в которых вы некомпетентны. Чтобы от уровня некомпетентности подняться до удовлетворительного уровня, нужно потратить намного больше сил и труда, чем на скачок от первоклассного выполнения работы до безукоризненного. И тем не менее почти все, особенно большинство учителей и организаций, сосредоточиваются на превращении некомпетентных исполнителей в посредственных. Вместо этого энергию, ресурсы и время лучше потратить на воспитание выдающихся работников из компетентных людей.