Питер Друкер - Классические работы по менеджменту

• Название: Классические работы по менеджменту
• Автор: Питер Друкер
• Жанр: Бизнес
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-4060-7

Труды Питера Друкера, ставшего классиком при жизни, не только не утратили научной актуальности, но и продолжают приносить практическую пользу руководителям всего мира. Лейтмотив всех работ Друкера – призыв фокусироваться на тех немногих вопросах, от которых действительно зависит успешность компании. Именно это обеспечивает эффективность бизнеса, менеджмента, принятия решений, инноваций. Масштабность и точность видения, глубина анализа и афористичный язык делают взгляды автора убедительными и увлекательными, а читательский труд – радостным и легким.

---

Точнее, человеку следует понять, что ему решительно не подходит. Тот, кто осознал, что не может работать в крупной организации, должен научиться отказываться от такой работы. Тот, кто понял, что не способен принимать решения, должен научиться отказываться от должностей, требующих такой ответственности. Так, генералу Паттону (хотя он сам, вероятно, этого не усвоил) надо было суметь отказаться от самостоятельного командования.

Не менее важно то, что знание ответа на эти вопросы помогает правильно реагировать на возможности, на предложения или назначения: «Да, я займусь этой работой, однако буду выполнять ее так-то и организовать ее нужно так-то. Вот таких-то результатов и в такой-то срок вы можете от меня ожидать, поскольку я способен именно на это».

Успешную карьеру не планируют. Она складывается, когда люди подготовлены к благоприятным возможностям, так как знают свои сильные стороны, методы работы и ценности. Правильное понимание себя способно превратить человека – трудолюбивого и компетентного – в незаурядного профессионала. В противном случае он может так и остаться незамеченным.

Каким должен быть мой вклад?

На протяжении веков большинству людей не приходилось задумываться над этим вопросом. Человеку говорили, что нужно делать, и стоящие перед ним задачи были продиктованы либо самой работой – как в случае крестьянина или ремесленника, – либо хозяином или хозяйкой, как в случае домашней прислуги. До недавнего времени считалось само собой разумеющимся, что большинство людей являются подчиненными и выполняют то, что им скажут. Даже в 1950–1960-е гг. новые интеллектуальные работники (так называемые «люди организации») рассчитывали, что планированием их карьеры будет заниматься служба по работе с персоналом.

В конце 1960-х гг. у людей пропало желание работать по чужой указке. Молодые мужчины и женщины стали спрашивать себя: «А чем хочу заниматься я?» И, пытаясь ответить на этот вопрос, они сочли, что наибольшую пользу могут принести, «занимаясь своим делом». Однако их вывод был таким же неверным, как и у «людей организации». Немногие из тех, кто рассчитывал реализовать себя, преуспеть и приносить пользу обществу, занимаясь своим делом, достигли хотя бы одной из желаемых целей.

Тем не менее возврат к старому подходу – действовать в соответствии с указаниями других – стал невозможным. Интеллектуальным работникам особенно важно искать ответ на вопрос, который не принято было задавать прежде: «Каким должен быть мой вклад?» Чтобы понять это, необходимо ответить еще на три вопроса: «Чего требует ситуация?», «Как с учетом моих сильных сторон, особенностей работы и ценностей я могу принести больше всего пользы?» и, наконец, «Каких результатов необходимо достигнуть, чтобы изменить ситуацию к лучшему?».

Возьмем случай с вновь назначенным администратором большой и престижной больницы, репутация которой в течение 30 лет неуклонно ухудшалась. Новый руководитель решил, что его задача – за два года добиться высокого стандарта работы по одному важному направлению. В качестве объекта преобразований он выбрал отделение неотложной помощи – это крупное подразделение было у всех на виду, и дела в нем были сильно запущены. Он поставил цель, чтобы время с момента поступления пациента до его осмотра квалифицированной медсестрой составляло не более одной минуты. За 12 месяцев отделение неотложной помощи стало эталоном для всех американских больниц, а еще за два года удалось преобразовать все учреждение в целом.

Этот пример показывает, что редко имеет смысл заглядывать далеко вперед. Как правило, планировать стоит на срок, не превышающий полутора лет, и задачи при этом должны быть достаточно четкие и конкретные. Поэтому в большинстве случаев нужно подумать: «В чем и как я смогу достичь значимых результатов в ближайшие полтора года?» Отвечая на этот вопрос, необходимо учесть несколько важных моментов. Во-первых, задача должна требовать напряжения сил. Но в то же время она должна быть достижимой. Стремление к неосуществимой или осуществимой лишь в исключительных обстоятельствах цели говорит скорее о глупости, чем об упорстве. Во-вторых, результаты должны быть значимыми. Наконец, результаты должны быть видимыми и по возможности измеримыми. Исходя из этого, можно составлять план действий: что нужно сделать, когда и с чего начать и какие цели и сроки поставить.

Ответственность за отношения

Очень немногие работают и достигают результатов самостоятельно – лишь редкие великие художники, ученые и спортсмены. Большинство людей работает в коллективе и эффективны в совместной деятельности. Это верно как для сотрудников организаций, так и для независимых специалистов. Управление собственной жизнью требует принятия ответственности за отношения с другими и подразумевает следующие два момента.

Прежде всего необходимо осознать, что другие люди – такие же личности, как и вы. И они упорно отстаивают право вести себя как человеческие существа. Это означает, что у них тоже есть свои сильные стороны, собственные способы работы и ценности. Поэтому, чтобы быть эффективными, вам необходимо знать сильные стороны, стиль работы и ценности ваших коллег.

Хотя это кажется очевидным, очень немногие уделяют этому должное внимание. Нередко можно столкнуться со следующей ситуацией. Человек привык составлять отчеты в письменной форме, поскольку на первой работе его начальник лучше воспринимал информацию визуально. Даже если следующий босс лучше воспринимает информацию на слух, человек все равно продолжает готовить письменные отчеты, и это, естественно, не дает никаких результатов. Начальник неизбежно посчитает такого сотрудника глупым, некомпетентным и ленивым, и того постигнет неудача. Однако сотрудник сможет избежать подобной ситуации, если попробует проанализировать индивидуальные особенности нового руководителя и разберется, как работает именно этот человек.

Начальство – это не должность в штатном расписании и не «функция». Это конкретные люди, которые имеют право выполнять работу теми методами, которыми владеют лучше всего. Долг подчиненного наблюдать за руководством, анализировать особенности его работы и приспособиться к тому, что делает начальника наиболее эффективным. В этом, по сути, секрет «управления» начальником.

То же самое касается ваших коллег. Каждый практикует свои приемы, и они могут отличаться от ваших. И каждый имеет право работать по-своему. Важно, добиваются ли люди успеха и каковы их ценности. Что касается достижения результатов, очевидно, что каждый делает это по-своему. Первый ключ к эффективности – понять людей, с которыми вы сотрудничаете и от которых зависите, чтобы использовать их сильные стороны, подходы к работе и ценности. Ведь отношения на рабочем месте в равной мере определяются как самой работой, так и выполняющими ее людьми.

Вторая составляющая ответственности за отношения – это ответственность за коммуникации. Приступая к работе с какой-либо организацией, любой консультант (я в том числе) в первую очередь старается узнать обо всех личных конфликтах. Большинство из них возникает потому, что люди не знают, чем занимаются другие и каким образом они выполняют свою работу, какой вклад пытаются внести и каких результатов ожидают. Причина в том, что они никогда этим не интересовались и, соответственно, никто им об этом не рассказывал.

Если люди не спрашивают об этом, это не значит, что им не хватает сообразительности, просто так сложилось исторически. До недавнего времени не было необходимости знать такие вещи. В средневековом городе люди, жившие в одном районе, занимались одним и тем же ремеслом. В деревне, как только сходил снег, все выходили в поле и сеяли одни и те же растения. Те немногие, кто занимался чем-то «необычным», трудились в одиночестве, и поэтому у них не было нужды рассказывать кому-либо о своих делах.

Сегодня подавляющее большинство людей работает в окружении себе подобных, и у всех – разные задачи и обязанности. Вице-президент по маркетингу может иметь опыт продаж и хорошо разбираться в этой области, не имея никакого представления о том, чем никогда не занимался, например о ценообразовании, рекламе, упаковке и так далее. Поэтому люди, работающие в соответствующих сферах, должны помочь вице-президенту по маркетингу понять, что, зачем и как они пытаются делать и каких результатов можно ожидать.

Если вице-президент по маркетингу не понимает, что делают специалисты, в этом преимущественно их вина, а не его. Они сами не донесли до вице-президента необходимую информацию. С другой стороны, вице-президент по маркетингу должен добиться, чтобы все его коллеги понимали, как он подходит к решению маркетинговых задач: каковы его цели, как он работает и каких результатов ожидает от себя и от каждого из сотрудников.