Екатерина Пустынникова - Основы менеджмента

• Название: Основы менеджмента
• Автор: Екатерина Пустынникова
• Жанр: Детская образовательная литература
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-406-03175-9

Рассматриваются базовые концепции менеджмента. Основное внимание уделено таким вопросам, как выработка целей и стратегии в менеджменте, процесс принятия и реализации управленческих решений, формирование коммуникаций в системе управления, построение организационных структур. Важное место в работе занимают проблемы управления персоналом, а именно, разработка и проведение кадровой политики в фирме, оплата и стимулирование труда, групповое управление, социально-психологические аспекты управления.

Для студентов, обучающихся по специальности «Управление персоналом».

---

Установление взаимосвязи с клиентом. Предоставление рабочим возможности иметь непосредственную обратную связь о результатах своей деятельности, развивать межличностные виды мастерства и уверенность в себе и брать на себя ответственность за управление связями путем взаимодействия с клиентами (пользующимися продукцией или услугами фирмы).

Увеличение автономии служащих. Предоставление рабочим большей ответственности и контроля; разрешение им определять, какие методы работы они будут использовать; консультировать и обучать менее опытных рабочих; намечать сверхурочное время; назначать первостепенные дела; справляться со своими трудностями самим, а не полагаться на инспектора; контролировать бюджетные аспекты своих собственных планов.

Открытие каналов обратной связи. Обеспечение рабочих обратной связью, когда они исполняют свои задания, а не после случившегося факта. Такая обратная связь может быть извлечена из прямых связей с клиентами, ответственности рабочего за инспектирование качества и частых и стандартных отчетов об исполнении индивидуальных заданий. Основополагающее организационное решение, с которым сталкивается каждый менеджер, состоит в том, как задумать и построить различные виды деятельности. Определение уровня специализации, соответствующего замыслу эффективной деятельности, является центральным вопросом, с которым сталкивается менеджер. Чем меньше размах деятельности, тем выше уровень специализации и потенциальной действенности, но при этом в некоторых случаях ниже удовлетворенность работника. Увеличение видов работ и обогащение деятельности являются популярными мерами, чтобы преобразовать ее расширенный размах или глубину в высокоспециализированные виды и учесть при этом человеческий фактор.

Горизонтальное разделение труда

Итак, самой очевидной характеристикой организаций является разделение труда. Если по крайней мере два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой. Например, организация из двух человек, имеющая целью пройти на судне до места, отдаленного на 10 миль, может разделить работу так, чтобы один во время путешествия управлял парусами, а другой был у руля. Разделение всей работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое число людей работали самостоятельно.

В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

Подразделения

Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами, или службами, но существуют также и многочисленные другие названия. Например, организация может иметь специальные подразделения для каждой из основных ее функций – отделы маркетинга, закупок, недвижимой собственности и т. д., которые имеют свои собственные, более мелкие, более конкретные подразделения. Подразделения могут формироваться как по географическому принципу, так и по отдельным видам деятельности, отдел недвижимой собственности – разделяться на подотделы – выбора новых мест размещения предприятий, а в каждом из этих подотделов иметь группы по географическим зонам.

Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Таким образом, и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно. На рисунке 2.1 показано, как горно-металлургический факультет (сам являющийся подразделением) в свою очередь подразделяется на более мелкие горизонтальные группы, которые выполняют конкретные задания. Организации имеют также большое число неформальных, спонтанно возникающих групп. Например, поток студентов, изучающих экономику, является подразделением института. Уже после нескольких совместных занятий такого потока создается несколько сплоченных группировок, неформальных групп, формирующихся самостоятельно внутри потока.

Рис. 2.1. Подразделения института

Если экономический факультет, являющийся сам по себе подразделением организации, не достигает своей цели, то и весь институт, т. е. организация в целом, не достигнет своей цели.

Вертикальное разделение труда

Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части (горизонтальное разделение труда), необходимо координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Чтобы движения к цели были согласованы, необходимо ее придерживаться, от нее не отступать и не подчиняться действиям внешней среды.

Такая деятельность является сутью работы по координированию действий, отделенной от самих действий, т. е. управления, и представляет собой вертикальное разделение труда.

Необходимость управления

Управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако в малых организациях часто нет четко выделенной группы управляющих. Например, в небольшом магазине, управляемом двумя партнерами, один из них может принимать решения, касающиеся закупок, выполняя тем самым управленческую функцию в течение одной недели, а второй – в течение другой. Оба они координируют рабочие графики своих немногочисленных подчиненных, чтобы обеспечить работу магазина в установленные часы работы. Но оба партнера также выполняют и неуправленческие функции, обслуживая покупателей и раскладывая товары на полках. Ни один из партнеров не считает другого хозяином или управляющим. Но, хотя управленческие функции и не выделены четко, основная функция – координирование – выполняется.

Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняют также работу, не связанную с координированием работы других, осуществляя связь с клиентами или анализируя отраслевой рынок. Однако во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает много времени. По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого непосредственно они должны принимать указания. На этом уровне работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т. е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности.

Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Например, на многих предприятиях имеются начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована. Координация работы руководителей осуществляется по управленческой вертикали, вплоть до координации работ неуправленческого персонала – людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления. На рисунке 2.2 приведен один из вариантов описания уровней управления.

Рис. 2.2. Уровни управления

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории. Лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне, заняты в основном управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне заняты преимущественно разработкой долгосрочных (перспективных) планов,