Алексей Горбунов - Фрактальное управление точкой продаж. Управление бизнесом

• Название: Фрактальное управление точкой продаж. Управление бизнесом
• Автор: Алексей Горбунов
• Жанр: О бизнесе популярно

Как часто нам попадаются книги по управлению (менеджменту), прочитав которые, мы уже на следующий после прочтения день в состоянии лучшим образом изменить результаты своей профессиональной деятельности? Это именно такая книга! Цельная система управления точкой продаж, подкрепленная рабочим инструментарием и конкретными примерами, позволит без излишней рефлексии добиться немыслимых ранее результатов в самый короткий период.

---

а) статус «отца-командира» – внешне высокий, но шаткий авторитет среди сотрудников, так как базируется только на факте «защиты» своих подчиненных от притязаний вышестоящего руководства;

б) отсутствие определенного стиля управления – все зависит от ситуации;

в) иерархия управления выстраивается через одного-двух особо приближенных и выделенных из общей группы сотрудников;

г) лояльное отношение к саморазвитию, продиктованное скорее личным интересом;

д) готовность к конфронтации с вышестоящим руководством в угоду комфорта собственных сотрудников.

Характеристика, определяющая коллектив под управлением такого руководителя – «мы обязательно выполним то, что вы говорите, только если это не разрушит наш собственный мирок».

Далее – «лицедеи»

Своего рода промежуточный этап развития между «начинающими» и «комбинаторами». Недостаток управленческого опыта с лихвой компенсируется богатым и переосмысленным опытом коммуникаций, как с подчиненными, так и с вышестоящим руководством. Руководитель в рамках данной группы скорее не управляет, но играет в управляющего-у него всегда самые красивые отчеты и яркие обещания светлого будущего. Данной группе характерно:

а) фактически нулевой авторитет среди сотрудников;

б) либеральный стиль управления;

в) сотрудники предоставлены сами себе, но при этом четко понимают, какой должна быть

иерархия управления;

г) наигранное стремление к саморазвитию, скорее «для галочки, когда-нибудь пригодится»

д) стремление любыми способами избежать конфронтации с вышестоящим руководством, вплоть до подмена понятий и явного обмана.

Характеристика, определяющая коллектив под управлением такого руководителя – «мы понятия не имеем, что он вам обещал, поэтому делаем так, как умеем и делали всегда».

Наименьшая группа-«эффективные управляющие»

Действительно заинтересованные в своей работе, стремящиеся сами и подвигающие коллектив к достижению краткосрочных целей установленных собственниками компании.

Представить хоть как-то раскрывающее, даже в тезисах, определение пятой группы в рамках предисловия вряд ли удастся. Объем и сложность исследования – причины отдельной расширенной работы. Здесь же перечислим основные (повторяющиеся в рамках исследования) характеристики эффективных управляющих:

а) заинтересованность в работе;

б) мотивация на уровне признания;

в) высокий авторитет среди сотрудников;

г) в той или иной степени, элементы эмоционального управления.

Важное дополнение: в ходе наблюдений и интервью мы выявили интересный факт, несмотря на сопричастность характеристикам конкретной группы, сами по себе руководители не принадлежат лишь одной группе! Фактически, в силу личностной эволюции или каких-то внешних влияний, управляющий, как личность, склонен «переходить» из одной группы в другую и обратно-это постоянный процесс. И, тем не менее, каждому управляющему присуща своя «родная» группа, в которой управляющий пребывает больший промежуток времени и рано или поздно в нее возвращается.

Однако, несмотря на кардинально различные характеристики «родных» групп, ситуация не безнадежна. Для каждой группы (не для каждого человека!) есть свой мотив, подвигающий к повышению эффективности работы точки продаж.

Коротко в форме тезисов:

первая группа управленцев – в силу отсутствия теоретического, да и практического опыта управления нуждается в четких инструкциях, основанных на конкретных примерах;

второй группе управленцев необходима поддержка и практические инструменты, которые можно реализовать без ущемления свободы сотрудников;

третьей группе управленцев достаточно четкого и понятного определения формулы результат = личная свобода действий;

четвертой группе управленцев – новых побед для воодушевления;

пятой группе управленцев недостает четкой системы координат и дополнительного контроля;

шестой группе управленцев иногда достаточно показать «зеркало», перестать наслаждаться актерской игрой и сконцентрироваться на фактической результативности;

пятой, не смотря на самодостаточность, нужны рамки, для того чтобы «не расплескать» собственную инициативу.

Итогом проведенной работы по классификации управляющих стало подтверждение в необходимости некой системы, регламента внутренних и внешних изменений самого руководителя, его личного отношения к занимаемой должности, ее функционалу и критериям оценки результатов. То есть такой системы координат управленческой функции (и определения самой этой функции) в рамках точки продаж, которая четко определит: что, где и как необходимо изменить, чтобы получить максимальный эффект в минимальные сроки.

Вот здесь, словно озарение, в памяти вновь всплыло «фрактальное управление», будто ждавшее своего наиболее подходящего момента.

Вернувшись к работе Кочетковой я, к сожалению, испытал некоторое разочарование, поскольку здесь «фрактальное управление» преподносилось как синоним, набиравшего популярность на период издания ее работы, «эмоционального управления».

Весь смысл самоподобия руководителя сводился к эмоциональному фону, который он (руководитель) выстраивал для себя и транслировал на подчиненных сотрудников. При этом постулировался факт данности: руководитель сам по себе уже фрактален, и потому эффективен.

К этому периоду мои собственные эксперименты в области управления показали, что одних только эмоций, хоть они и способны дать краткосрочный эффект и зачастую в разы увеличить продажи в короткий период, недостаточно для поддержания стабильно высокого уровня эффективности работы точки продаж. Кроме того, практика эмоционального управления «продиктованная» и активно муссируемая сверху, вплоть до некоторых злоупотреблений в погоне за ростом эффективности, морально и физически выматывает конечных исполнителей, в результате (за некоторыми исключениями):

а) эмоция перестает восприниматься и уже полученный уровень эффективности резко падает ниже предыдущего значения;

б) эмоциональное управление перерастает в авторитарное, без оглядки на фактические ресурсы конечных исполнителей, которые, не выдерживая постоянного прессинга, зачастую в итоге покидают команду.

Кочеткова декламировала фрактальность как данность, в том числе и как ментальное свойство (на примере китайских и иммигрировавших из Китая предпринимателей). Моей задачей было выстроить некую регламентированную систему работы точки продаж, исполнение которой позволило бы повышать и удерживать на необходимом уровне эффективность командной работы точки продаж в совокупности всех факторов. Таким образом, отчасти уже приняв идеи фрактального управления, мне нужно было сформулировать некий алгоритм эволюции:

Коллектив точки продаж – управляющий как основа коллектива – фрактальный Управляющий – фрактальная команда – эффективная точка продаж.

Именно эволюции, поскольку как будет видно ниже, фрактальность нельзя насадить сверху, только лишь через установку: «делай так!», и никакой регламент не даст результата без его принятия наличном уровне исполнителя.

Данная работа есть результат поиска этого алгоритма. Симбиоз теории и практики, отшлифованный личным опытом и доказавший свою состоятельность в различных сферах бизнеса.

Стоит оговориться, что точка продаж как объект фрактального управления в данной работе выбрана в качестве наиболее показательного примера для описания системы. Также важно, что подразумевается сетевая точка продаж, имеющая надстройку как минимум в виде некой управляющей компании (головного офиса).2

В тоже время, принципы фрактального управления не сложно перенести на иные уровни управления, что, конечно, потребует некоторого изменения инструментария, но в целом сохранит самое суть.

Понятие «точка продаж» так же не является абстрактным. Здесь под объектом управления мы понимаем условную точку продаж, имеющую в своей структуре: руководителя, продавцов, сопутствующий (обслуживающий) персонал, – всего от 5 до 20 человек3. При этом, для более яркой иллюстрации универсальности системы фрактального управления, условная точка продаж будет представлена в трех сферах: операционный офис (финансовая сфера), магазин (товарная розница), центр оказания услуг (офис прямых продаж).

В ходе изложения, данная работа будет содержательно разделена на две части:

1. Теория фрактального управления – общая для всех уровней и в целом описывающая суть фрактального управления.

2. Примеры и инструменты фрактального управления – единые, по сути, для всех сфер бизнеса на уровне конечной точки продаж, но требующие формальной адаптации под специфику продукта, именно для примера форм этой адаптации все инструменты будут проиллюстрированы на каждом из трех видов условной точки продаж.