Алексей Горбунов - Фрактальное управление точкой продаж. Управление бизнесом

• Название: Фрактальное управление точкой продаж. Управление бизнесом
• Автор: Алексей Горбунов
• Жанр: О бизнесе популярно

Как часто нам попадаются книги по управлению (менеджменту), прочитав которые, мы уже на следующий после прочтения день в состоянии лучшим образом изменить результаты своей профессиональной деятельности? Это именно такая книга! Цельная система управления точкой продаж, подкрепленная рабочим инструментарием и конкретными примерами, позволит без излишней рефлексии добиться немыслимых ранее результатов в самый короткий период.

---

Возможна масса вариаций, и все же, мое личное мнение относительно критериев эффективности конкретной точки продаж-это «средняя температура по всей сети». У нас есть сеть точек продаж, каждая из которых показывает конкретный размер прибыли. Сумма всей прибыли, деленная на кол-во точек продаж, показывает средний уровень. Только те точки продаж, которые находятся выше этой планки – эффективны, остальные – «живут» за счет внешних ресурсов, грамотного управления на уровнях вышестоящей иерархии и/или благодаря удачному стечению обстоятельств.

Но и на этом этапе не все так просто. Мы работаем не в идеальной стандартизированной модели, а во вполне реальных точках продаж, каждая из которых не похожа на другую при внимательном рассмотрении. Поэтому мы вынуждены продолжить конкретизацию, ведь даже внутренние ресурсы разнятся, не говоря уже о внешних преимуществах

Приведем условный пример:

Для операционного офиса банка прибыль – это количество операций, которые в нем проводятся, соответственно, чем больше сотрудников будет работать с клиентами, тем больше операций они проведут, значит, большую прибыль они получат.

Для товарной розничной точки прибыль напрямую завязана на товарном запасе – чем больше товара на прилавках и складе, тем больший объем продаж в потенции мы получим, а значит, получим большую прибыль.

Для центра оказания услуг прибыль приносит количество этих самых услуг, а количество = числу сотрудников эти услуги выполняющих. Соответственно, чем больше сотрудников выполняющих услуг, тем большую прибыль может получить точка продаж.

Итак, справедливости ради, для определения эффективности точки продаж нам нужно привести все точки нашей сети к единому общему для всех знаменателю.

Возвращаясь к выше приведенному примеру, это может быть:

■ Для операционного офиса банка – прибыль точки, деленная на количество сотрудников офиса.

■ Для товарной розничной точки – доля прибыли относительно суммы товарного запаса.

Для центра оказания услуг – прибыль центра, деленная на количество исполнителей услуг.

На самом деле критерии относительности могут быть сколь угодно разными, главное, чтобы был соблюден принцип объективности оценки, и сами критерии являлись составной частью общей прибыли.

Подводя итог: эффективная точка продаж – это точка, чей доход покрывает собственные операционные расходы, прибыль по дельте6 позволяет инвестировать в дальнейшее развитие, удовлетворяет согласованному уровню дохода собственника (-ов) и дает дополнительный доход сотрудникам самой точки продаж. При этом уровень прибыли, определенный как конкретный показатель, уравнивающий все точки сети, находится выше среднего в компании.

Теперь, когда мы одинаково понимаем эффективность, стоит определить этапы ее оценки. Ведь мы помним, что в нашей реальности по щелчку пальцев ничего не происходит и фрактальное управление – это процесс, требующий времени. Согласитесь, если вчера точка продаж показывала убыток, вряд ли уже завтра от нее можно ожидать максимальной в сети прибыли, предположим, в расчете на одного сотрудника. С другой стороны, прибыль – это цель и гарантия существования точки, а значит, мы должны четко понимать, как относиться к своим результатам.

Для объективной оценки предлагаю несколько этапов:

Точка показывает убыток. Первая положительная оценка фрактального управляющего – вывод точки на самоокупаемость. Временной лаг: один – шесть месяцев, в зависимости от конкретной ситуации и внешних возможностей (в том числе и поддержки головного офиса).7

Точка сама себя окупает, но объем прибыли не достаточен для соблюдения еще трех выше обозначенных критериев. Вторая положительная оценка фрактального управляющего – рост объема прибыли до необходимого уровня. Временной лаг: ежемесячная линейная положительная динамика. Другими словами, если мы растем каждый месяц вплоть до необходимого уровня – оценка «+», если, например, три месяца подряд был рост, на четвертый падение, на пятый опять рост, потом падение и т. д. – значит, мы что-то делаем не так и более наших управленческих действий на прибыль оказывают влияние иные факторы, оценка» -».

Прибыль точки продаж удовлетворяет всем четырем критериям. Третья положительная оценка – преодоление среднего конкретизированного показателя. Временной лаг-три месяца: 1-й определение точек роста и их тестирование, 2-й доработка и усиление полученного ранее результата, 3-й выход на запланированный уровень.

Четвертая положительная оценка фрактального управляющего – выход на первое место по эффективности. Временной лаг – каждый определяет самостоятельно исходя из амбиций, внутренних целей и даже физических возможностей.

Пятая положительная оценка фрактального управляющего – стабильное пребывание в пятерке лидеров (от 1 до 5 в зависимости от кол-ва точек в сети). При этом, падение ниже 3-й позиции – это сигнал к тому, что хватит расслабляться; ниже 4-й самое время активизироваться; ниже 5-й – предстоит очень тяжелая работа, поскольку все предыдущие достижения «убиты» периодом бездействия!

Точно так же, падение ниже 3-й позиции на протяжении более чем двух месяцев – это сигнал самому себе: «я перестал быть лучшим!»

Для того чтобы этот сигнал услышать, необходимо уметь признавать и стремиться к тому, чтобы быть признанным.

Признание

Признание

В рамках фрактального управления «признание» являясь основой практики, имеет два смысла:

Во-первых, признание – как главный мотивирующий к действию фактор.

Во-вторых, признание – как обязанность принять существующие здесь и сейчас правила игры, действующие в компании.

При этом признание в своих обоих смыслах – это процесс постоянной работы над собой и вверенным в управление коллективом. Процесс эластичной подстройки под постоянные изменения вне и внутри компании, что не возможно без признания своих фактических результатов работы и проведения работы по их дальнейшему совершенствованию.

Именно поэтому формула фрактального управления начинается и заканчивается признанием, имея, таким образом, форму постоянного цикла.

Попробуем понять, почему это именно так.

Обращаясь к иерархии потребностей Абрахама Маслоу:8

мотивация и личность

мы помним, что потребность в признании являет собой как бы переходный этап от потребностей личных к потребностям социальным. Т.е. достигая личной необходимости в признании, индивид переключает внимание на собственную значимость для социума его окружающего и продолжает испытывать уже не столько физиологические, сколько интеллектуальные (психологические) потребности в личностном росте (саморазвитии) вплоть до реализации (рано или поздно, но обязательно) сформировавшейся идеи личной полезности9.

Такое срединное положение признания вполне объяснимо: являясь результатом уже проделанной работы, эффективность которой сверх обычного, более ожидаемого от обезличенной массы уровня, с другой стороны, через эмоциональное переживание внимания из вне и ощущение личной значимости, признание становится отправной точкой вектора дальнейшего саморазвития и, как минимум, желания повторения триумфа, как максимум, желание утверждения триумфа как личного следа в «истории» социума.

Для того чтобы окончательно понять, какое отношение этот социо-психологический этюд имеет к практике фрактального управления, предлагаю вернуться к понятию управляющий.

Ранее мы говорили о том, что в рамках данной работы, под Управляющим мы понимаем наемного сотрудника, в чью обязанность входит консолидация внутренних ресурсов точки продаж с целью достижения ее эффективной деятельности.

От качества достижения цели зависит (именно в таком порядке):

1. Уровень оплаты собственником (-ами) трудозатрат, знаний и навыков управляющего-неизбежные физиологические потребности.

2. Срок руководящей деятельности на конкретной точке продаж – потребность в безопасности (стабильность) и потребность в принадлежности. В данном случае это как параллельные, так и взаимодополняющие друг друга потребности.

3. Возможность дальнейшего карьерного развития как внутри, так и вне компании – потребность в самоактуализации.

Таким образом, искренне реализуя потребность в признании, фрактальный Управляющий, уже реализует насущные потребности и в потенциале реализует высшие потребности!

Уверен, среди читателей найдутся те, кто возразят: «г-н Абрахам потому и выстроил потребности в иерархическом порядке, что до каждой следующей ступени нужно дорасти, а то и вообще таким родиться»