Ольга Пигунова - Инновации в торговле

• Название: Инновации в торговле
• Автор: Ольга Пигунова
• Жанр: Детская образовательная литература
• Год: 2012
• ISBN: 978-985-06-2140-5

Рассматриваются концептуальные основы и модель инновационного развития Республики Беларусь, современные концепции управления инновациями. Детально характеризуется торговля как сфера инновационной деятельности, внешняя среда розничной торговли. Описываются новые формы и форматы торговли на мировом рынке.

Для студентов экономических специальностей учреждений высшего образования. Полезно слушателям факультета по переподготовке кадров, а также практическим работникам.

---

Преимуществами второй и третьей форм организации инновационной деятельности являются:

– сокращение сроков реализации инновационных проектов;

– оперативное реагирование на любые изменения внешней среды;

– упрощение системы контроля.

В результате наблюдается значительный рост конкурентоспособности и эффективности, который проявляется в экономии, повышении качества разработок, реализации более рациональных решений без бюрократических проволочек, снижении издержек на разработку товара и др.

В практике современных организаций чаще применяется параллельное проектирование, так как эта форма организации инновационной деятельности целесообразна и проще.

Интегральная же форма инновационной деятельности является более сложной, так как требует четкого определения функций, ответственности всех членов целевых групп, координации инновационной деятельности между всеми участниками.

Проект – любая группа заданий, которые необходимо восполнить в определенный период времени, с четко определенными сроками, размерами затрат и оптимально подобранными для этого сотрудниками организации.

Типы проектов (примеры):

– разработка и утверждение новых правил, стандартов деятельности;

– выпуск нового товара;

– развитие нового вида услуг;

– разработка системы стратегического планирования на предприятии;

– организация распродажи;

– исследование рынка и др.

Этапы работы над проектом:

– зарождение идеи;

– планирование;

– начало работы и непосредственное исполнение;

– заключительная стадия и завершение проекта.

Цель нового подхода к управлению инновациями на основе выполнения инновационных проектов – открыть новые возможности создания дополнительной ценности для организаций и ее покупателей, в отличие от традиционного подхода, который характеризуется поиском оптимальных решений в рамках заданных ограничений – продукт, бюджет, сроки. Хотя новый синергетический подход и строится на основе этих трех классических ограничений, он нацелен гораздо дальше – на достижение максимального результата для всего бизнеса за счет результатов проекта.

Таким образом, суть управления инновациями на основе управления инновационными проектами состоит в применении предпринимательского подхода к управлению, который должен учитывать динамику рынка, конкурентную среду, результативность бизнеса в целом.

Межфункциональная разработка нового товара. Переход к управлению инновациями через межфункциональные команды (МФК) – это значительный прогрес в плане повышения уровня конкурентной рациональности.

Преимуществами данного подхода являются:

– увеличение степени владения информацией;

– усовершенствование процесса принятия и усовершенствование решений (в межфункциональных группах и командах происходит тесное взаимодействие его участников на неофициальной основе, обмен мнениями и знаниями, интенсивность процесса принятия решений);

– снижение уровня конфликтов между отделами и подразделениями организаций, улучшение их взаимодействия в процессе разработки нового товара.

В большинстве зарубежных компаний – лидеров рынка межфункциональные группы и команды являются важнейшим инструментом инновационной политики.

Состав межфункциональных команд. Такая команда должна состоять из опытных конструкторов, производственников, специалистов в области исследований, маркетинга, торговли, дизайна, логистики и т. д.

Задача МФК. Первоочередная задача МФК – определение конкретных способов увеличения добавленной стоимости товара и использование четкого графика рассмотрения всеми отделами организации данной задачи.

Функции МФК. Важными функциями команды являются разработка товара и его техническое исполнение, анализ рынка, маркетинг, производство, закупки и учет издержек.

Роли в МФК. Руководитель команды является инициатором проекта, члены команды – «организаторами-оркестровщиками».

Инициатор проекта. Команда выступает инициатором концепции разработки нового товара, защитником данного товара, поддерживает энтузиазм и деловую активность среди участников проекта.

Организатор-«оркестровщик». Один из членов топ-команды, осуществляет координацию инновационной политики, обеспечивает финансирование разработок.

Члены МФК. Участвуют непосредственно в разработке новых товаров и ведут «сопровождение» новых идей в их движении по стадиям процесса разработки продукта.

Схема работы МФК. Команда регулярно собирается для рассмотрения вопросов о ходе работ и выдвижении новых предложений, рассмотрения отчетов о проделанной работе. Собрания могут проходить по графику или по мере необходимости.

Ответственность за разработку новых товаров в МФК. Между всеми членами МФК ответственность коллективная.

Системы. С целью создания базы для инновационной деятельности в организациях необходимо создавать следующие системы:

– информационную, содержащую банки и базы данных инновационного характера;

– стратегического инновационного планирования;

– контроля.

Информационная система должна служить средством для поиска информации о новых идеях, предложениях, основой для разработки инновационных стратегий.

Цикл ежегодного стратегического планирования должен включать подробный обзор положения дел на инновационном «фронте», определение степени выполнения построенных задач и роль новинок в повышении конкурентоспособности организации.

Система контроля инновационной деятельности в организации должна выполнять следующие функции:

– контроль за реализацией годовых инновационных планов;

– контроль инновационной деятельности;

– стратегический контроль инновационной деятельности.

Интеграция. Инновации следует отделять от текущего производства. Но когда работа над новым проектом завершена, он должен быть интегрирован в общую деятельность компании, так как для его реализации потребуются достаточные ресурсы. В конечном счете иновация должна пройти все ступени. Горизонтальная, или функциональная, интеграция проекта осуществляется проектной командой, вертикальная, или иерархическая, интеграция достигается путем распределения ролей защитников, спонсоров и организатора-«оркестровщика» проекта.

Перечень наглядных материалов

1. Значение инновационного менеджмента (рис. 2.2).

2. Цели, задачи и функции инновационного менеджмента (рис. 2.3).

3. Система основных элементов управления инновационной деятельностью современной организации (рис. 2.4).

4. Характеристики основных элементов управления инновационной деятельностью современной организации (табл. 2.9).

5. Виды знаний и их потоки внутри организации (рис. 2.5).

6. Система сегментов знаний для эффективного управления организацией (табл. 2.10).

7. Характеристики явных и неявных знаний (табл. 2.11).

8. Переход от функциональности к межфункциональности управления (рис. 2.6).

9. Роли в межфункциональной команде (табл. 2.12).

10. Преимущества управления инновациями через межфункциональные команды (МФК) (рис. 2.7).

11. Три уровня управления знаниями (рис. 2.8).

Рис. 2.2. Значение инновационного менеджмента

Рис. 2.3. Цели, задачи и функции инновационного менеджмента

Рис. 2.4. Система основных элементов управления инновационной деятельностью современной организации

Таблица 2.9. Характеристики основных элементов управления инновационной деятельностью современной организации

Рис. 2.5. Виды знаний и их потоки внутри организации

Таблица 2.10. Система сегментов знаний для эффективного управления организацией

Таблица 2.11. Характеристики явных и неявных знаний

Традиционный функциональный подход поставил больше преград перед попытками улучшения про-изводительности бизнеса в последние двадцать лет, чем какой-либо иной фактор.

Эндрю Спот

Рис. 2.6. Переход от функциональности к межфункциональности управления

Рис. 2.7. Преимущества управления инновациями через межфункциональные команды

Таблица 2.12. Роли в межфункциональной команде

Рис. 2.8. Три уровня управления знаниями