Лидия Вечер - Деловое общение в государственном аппарате

• Название: Деловое общение в государственном аппарате
• Автор: Лидия Вечер
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-985-06-2666-0

В пособии рассматривается широкий спектр проблем делового общения в государственном аппарате: понятие и структура, особенности, индивидуальный ассессмент государственного служащего, технологии управления стрессовыми состояниями, межличностное восприятие, речевое и неречевое общение, технология проведения деловых бесед и совещаний, способы и методы ведения переговоров, конфликт и стратегии поведения, ценностные ориентации государственного служащего. Описываются конкретные технологии, направленные на оптимизацию делового взаимодействия, развитие коммуникативной компетентности руководителей и специалистов.

Для слушателей системы дополнительного образования взрослых, государственных служащих, преподавателей вузов, студентов и практических работников.

---

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

21. Какой потенциал ваши сотрудники еще не выявили?

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

Если ответы на поставленные выше вопросы не слишком обнадеживают, ищите выход. Он есть всегда.

IV. «Ландшафт целей»

1. Какие цели поставили перед вами руководители?

___________________________________________________

___________________________________________________

2. Какие цели вы для себя уже сформировали?

___________________________________________________

___________________________________________________

3. Какие цели не должны выпасть из поля зрения?

___________________________________________________

___________________________________________________

4. Какие из ваших целей направлены на сохранение стабильности функционирования?

___________________________________________________

___________________________________________________

5. Какие цели установлены вами в интересах коллектива и отдельных сотрудников?

___________________________________________________

___________________________________________________

6. Какие из ваших целей уже нашли понимание?

___________________________________________________

___________________________________________________

7. Какие цели вы можете поставить на более отдаленный срок?

___________________________________________________

___________________________________________________

8. Какие цели вы бы выбрали, если бы должны были ограничиться тремя – пятью целями?

___________________________________________________

___________________________________________________

9. Какие цели вы могли бы объединить в доступную для понимания подчиненных концепцию?

___________________________________________________

___________________________________________________

V. Климат преобразований

1. Насколько велика вера сотрудников в свои способности?

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

2. Что я знаю об их сильных сторонах?

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

3. Какие сильные стороны нужно срочно развивать?

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

4. Какие проекты могут способствовать развитию сильных сторон?

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

VI. Инициирование преобразований

1. Настроены ли подчиненные на преобразования?

Да, нет Что еще я должен сделать для этого

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

2. Имеются ли совместно с ними выявленные проблемы?

Да, нет Что еще я должен сделать для того, что бы выявить их?

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

3. В каких временных рамках я нахожусь, с точки зрения подчиненных?

(Слишком рано__. Вовремя__. Слишком поздно)

4. С какой ведущей проблемы я могу дать «стартовый выстрел»?

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

5. Кого я должен привлечь к «стартовому выстрелу»?

1. _____________________ 1. _____________________

2. _____________________ 2. _____________________

3. ___________________ 3. ___________________

4. _____________________ 4. _____________________

6. Знаю ли я суть мероприятий, которые должны быть осуществлены сразу же после «стартового выстрела»?

Да, нет Что еще я должен сделать?

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

7. Обладаю ли я способностью охватить сразу все проблемы?

Да, нет Что я могу отложить на более поздний срок?

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

8. Кто возьмет на себя ответственность за непрерывный процесс мероприятий по преобразованию?

Мероприятие 1: _________________________________

_________________________________

Мероприятие 2: _________________________________

_________________________________

Мероприятие 3: _________________________________

_________________________________

9. Как я обеспечу обратную связь в отношении хода и результатов мероприятий по преобразованию?

1. ________________________________________________

2. ___

3. __

10. Кто возьмет на себя ответственность за соблюдение срока непрерывного процесса преобразований?

Срок 1:___________________________________________

Срок 2:

VII. Символы и ритуалы

1. Какими я вижу взаимоотношения между подчиненными и руководителем, т. е. между «верхом» и «низом»?

________________________________________________________

2. Какие формы подготовки решений я предпочитаю?

3. Как мне даются решения?

4. Каковы мои главные ценности?

5. Какого отношения к себе я ожидаю от своих сотрудников?

_______________________________________________

6. Какие намечаемые преобразования с трудом дадутся подчиненным или вступят в противоречие с прежними привычками?

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

7. С помощью каких установившихся процедур можно создать хорошую базу для намеченных преобразований?

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

8. Как я могу ясно продемонстрировать взаимосвязь между моим видением перспективы и установившимся мировоззрением подчиненных?

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

9. Какие прежние мировоззрения войдут в противоречие с моими намерениями и должны быть изменены?

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

Тема 3. Технологии управления стрессовыми состояниями государственного служащего

Основные понятия темы. Работоспособность человека. Фазы работоспособности. Утомление. Переутомление. Стресс. Управление стрессом.

3.1. Работоспособность человека

Незащищенность руководящих кадров государственного аппарата, управленческого звена от хронической усталости и нервных срывов приводят к преждевременным потерям опытных, ценных работников. Принимаемые руководителями ответственные решения в состоянии хронической усталости часто оказываются запоздалыми или неадекватными.

Возможный выход из подобной ситуации заключается в овладении государственными служащими технологии саморегуляции, профилактике состояния нервно-психической напряженности.

Исследования состояний человека проводятся прежде всего в интересах оптимизации рабочей деятельности человека. Так, выделяют общую (потенциальную, максимально возможную работоспособность при мобилизации всех резервов организма) и фактическую работоспособность, уровень которой всегда ниже. Фактическая работоспособность зависит от текущего уровня здоровья, самочувствия человека, а также от типологических свойств нервной системы, индивидуальных особенностей функционирования психических процессов (памяти, мышления, внимания, восприятия), от оценки человеком значимости и целесообразности мобилизации определенных ресурсов организма для выполнения конкретной деятельности на заданном уровне надежности и в течение заданного времени при условии нормального восстановления расходуемых ресурсов организма.

В процессе выполнения работы человек проходит через различные фазы работоспособности. Фаза мобилизации характеризуется предстартовым состоянием. При фазе врабатываемости могут быть сбои, ошибки в работе, организм реагирует на данную величину нагрузки с большей силой, чем это необходимо; постепенно происходит приспособление организма к наиболее экономному, оптимальному режиму выполнения данной конкретной работы.

Фаза оптимальной работоспособности (фаза компенсации) характеризуется оптимальным, экономным режимом работы организма и хорошими, стабильными результатами работы, максимальной производительностью и эффективностью труда. Во время этой фазы несчастные случаи крайне редки, но если происходят, то по причине объективных экстремальных факторов или неполадок оборудования. Затем, во время фазы неустойчивости компенсации (субкомпенсации) происходит своеобразная перестройка организма: необходимый уровень работы поддерживается за счет ослабления менее важных функций, дополнительных физиологических процессов, менее выгодных энергетически и функционально. Например, в сердечно-сосудистой системе обеспечение необходимого кровоснабжения органов осуществляется уже не за счет увеличения силы сердечных сокращений, а за счет возрастания их частоты. Перед окончанием работы, при наличии достаточно сильного мотива к деятельности, может наблюдаться также фаза «конечного порыва».

При выходе за пределы фактической работоспособности, во время действия в сложных и экстремальных условиях, после фазы неустойчивой компенсации наступает фаза декомпенсации, сопровождаемая прогрессирующим снижением производительности труда, появлением ошибок, выраженными вегетативными нарушениями: учащением дыхания, пульса, нарушением точности координации движений, ощущением усталости, утомления. При продолжении работы фаза декомпенсации может довольно быстро перейти в фазу срыва (резкое падение производительности вплоть до невозможности продолжения работы, резко выраженная неадекватность реакций организма, нарушение деятельности внутренних органов, обмороки).