Сергей Логинов - Как нанять лучших сотрудников

• Название: Как нанять лучших сотрудников
• Автор: Сергей Логинов
• Жанр: Руководства

Пособие по HR, составлено по итогам интервью с предпринимателями, профессионалами-кадровиками, психологами и бизнес-тренерами. Раскрывается вопрос о взаимодействии с самыми лучшими. Внятно, разумно, просто, доступно.

---

Макшанов Сергей Иванович, управляющий группой компаний «Институт тренинга» и ОРБ Санкт-Петербурга, доктор психологических наук:

Существование компенсаторных отношений между различными личностными характеристиками – хорошо известный эффект. Однако при этом возникает вопрос «Зачем?». Мне очень нравится пословица руководителя одной московской компании. Он говорит: «Заяц будет честным, но штангу не поднимет». Поэтому если нам нужно поднимать штангу, не нужно привлекать честного зайца, пусть он занимается инкассацией, ревизионной работой, где его честность будет востребована. Тогда и заяц будет удовлетворен, и мы. Сотрудник должен работать на том месте, где он может приносить максимальную пользу клиенту и организации.

Значит, определяем качество характера наиболее нужное в данной работе?

Виталий Булавин, руководитель Школы менеджеров «Арсенал», тренер:

Интересный пример рассказала Мэрилин Аткинсон. Она консультировала одну авиакомпанию, которая работала достаточно грамотно, но имела большое количество жалоб. Они провели исследование, поняли, какие люди нужны, после чего провели отбор. Всем претендентам предлагалось выступить перед аудиторией с каким-то словом. А перед незнакомыми людьми выступать всегда не слишком комфортно. Кто-то робел, кто-тосмущался, кто-то не смущался. Соответственно слушателипо-разному реагировали на выступления. Кто-то сочувствовал, кто-то сопереживал, кто-то относился к выступлениям индифферентно.

Так вот, задачей эксперимента было отобрать не тех, кто лучше выступил, а тех, кто каким-то образом реагировал. И в этой авиакомпании на работу с клиентами были отобраны люди, которые реагировали поддерживающим образом. И дела стали идти лучше.

Это яркий пример как может быть устроена процедура отбора при правильно определённом критерии.

А какое соотношение позитивного и негативного опыта должен иметь человек?

Макшанов Сергей Иванович, управляющий группой компаний «Институт тренинга» и ОРБ Санкт-Петербурга, доктор психологических наук:

Сложно ответить на этот вопрос с помощью цифр. Вспомним поговорку Петра I, что за одного битого двух небитых дают – она имеет под собой очень серьезное основание. У «битого» человека вырабатывается более реалистичное отношение к жизни, он научается держать удар. Конечно, в опыте должно быть преобладание позитива, успеха, но при этом, человек должен знать цену и трудным событиям, когда нужно терпеть, когда нужно держать удар, когда нужно работать на сверхусилии, даже не имея абсолютной уверенности в успехе.

Какая есть связь между счастьем в семейной жизни и успешностью на работе?

Григорий Крамской, директор психологического центра «Команда»:

100%-ная связь. Чем удачливее семейная жизнь, тем больше срок успешности работы. Чем менее удачна семейная и личная жизнь, тем ярче может гореть звезда на работе при коротком периоде горения. Если у человека нет семьи, он выжимается быстрее, особенно если всего себя отдаёт работе.

Каков профиль менеджера коммерческой фирмы?

Валерий Поляков, руководитель Кадрового объединения «Метрополис»:

Первое качество: скорее всего это должен быть человек умный, смышленый, способный к быстрому эффективному усваиванию информации. Потому что в меняющихся условиях только такой человек может быть эффективным. Если у человека эта чёрточка есть, то он автоматически будет иметь хороший кругозор.

Второе качество: у человека должно быть чутьё на деньги. Человек понимает выгоду, чувствует выгоду, видит её. Он не видит ничего плохого в том, чтобы делать деньги. Он считает это высоко этичным занятием.

Третье качество: это должен быть порядочный человек. Потому что в бизнесе непорядочный человек долго не проживёт. Есть, конечно, какие-то исключения, но обычно непорядочность менеджера не способствует долголетию в бизнесе.

Владельцы бизнеса, предприниматели заметно отличаются от наёмных сотрудников. Может, полезно принимать на работу бывших бизнесменов?

Виталий Булавин, руководитель Школы менеджеров «Арсенал», тренер:

Человек, который имел свободу владельца бизнеса, даже понимая, что эта свобода ему сейчас нехороша – чаще всего считает её большей ценностью, чем остальное. И даже принимая новые условия, внутри себя он сопротивляется. В этом смысле он плохой работник. Хотя качества надёжности и ответственности за бизнес повышаются – «отравление свободой» чаще перевешивает. Также владелец бизнеса всегда стремится максимизировать свои доходы, а при найме бывшего владельца – его доходы стремятся минимизировать, что ему не нравится. Разумеется, есть и исключения.

Александр Паникин, основатель компании «Панинтер»:

С моей точки зрения психологически лучше принимать на работу человека, который далек от того, чтобы стать большой самостоятельной фигурой. Если у человека бывают какие-топорывы, более высокие стремления, нужно понимать, что он может разрушать существующую схему. У бывшего предпринимателя больше энергии, которая может быть разрушительной для данной должности.

Валерий Поляков, руководитель Кадрового объединения «Метрополис»:

Компании более подозрительно относятся к тем, кто был владельцем или совладельцем бизнеса. Все-такипредприниматель – это особый тип человека, он скорее будет меньше получать, но будет чувствовать себя независимым откого-либо.

Емельянов Евгений Николаевич, президент Консалтинг-центра «Шаг», кандидат психологических наук:

Более опасный сотрудник, по моему ощущению – тот, который хочет стать владельцем своего бизнеса, еще не попробовав этого. А те, кто уже были владельцами, и так или иначе ушли от этого, по нашим впечатлениям часто бывают отличными сотрудниками. Потому что именно примерка «себя на бизнес» помогла им уточнить уровень притязаний. И хотя оказалось, что свой бизнес, в общем-то – не их дело, они получили такой ценный опыт, которого не имеют многие другие.

Можно ли убедить человека, чтобы он попробовал заняться новой деятельностью, если нам кажется, что у него должно получиться?

Хухрев Игорь Анатольевич, руководитель кадрового агентства «Анкор»:

Если он нейтрален и ему всё равно, чем заниматься, то я должен затратить время на адаптацию, на обучение. А вдруг он потом скажет, что ему неинтересно, что он не хочет дальше работать?

Если я считаю, что он склонен к этому виду деятельности, а он считает что не склонен, то как же я смогу его убедить, если он упёрся и отказывается?

Для меня такие меры тоже кажутся опасными.

С точки зрения сотрудника: как стать лучшим?

Александр Литягин, президент HRC:

Как правило, очень важно – правильный вуз. Если, например, я хочу быть финансовым директором, то и вуз соответствующий должен окончить – финансовую академию или экономический в МГУ. Потом я должен попробовать пробиться в большую шестерку, (сейчас четверку!), там поработать три года. Потом если там я не останусь или меня не оставят, я уже пойду работать в какую-нибудь малоизвестную компанию на позицию финансового директора или в известную на позицию помощника, а потом уже стану финансовым директором с деньгами в три-пятьтысяч долларов и выше. Задачка решается очень просто за десять лет. Но кем? Таких людей остаются уже единицы.

Какие люди склонны вести за собой людей со старого места работы на новое?

Виталий Булавин, руководитель Школы менеджеров «Арсенал», тренер:

Те, кто больше ориентирован на избежание неудач, предпочитает минимизировать риски, те, кому спокойнее работать со старыми, проверенными коллегами. Но также и те, кто нашел «идеальных» партнеров, идеальных членов команды, и ценит это почти как успех нового проекта.

Григорий Крамской, директор психологического центра «Команда»:

Руководители, которые ценят конкретные кадры и которым не важно, что будет делать человек, а важно кто именно будет делать. Большинство руководителей стараются взять с собой на новое место работы свою команду – надёжных, возможно проверенных десятилетиями сотрудников. Обычно это 3—5 человек.

Технология отбора: Как искать и распознавать лучших?

Как определить характер человека?

Григорий Крамской, директор психологического центра «Команда»:

В кадровой работе я бы избегал оценки человека просто так. Нет смысла вычислять, какой он. Надо вычислять какой он по отношению к заданным параметрам: к этой работе, к этому начальнику, к этим задачам, к этим условиям. Просто рассказать о человеке всё – надо 2,5 – 3 часа собеседований, используя некоторые виды тестов, но зачем? Я считаю, что здесь надо исходить из целей работодателя.