Владимир Токарев - Новые компетенции службы персонала. Серия «Русский менеджмент»

• Название: Новые компетенции службы персонала. Серия «Русский менеджмент»
• Автор: Владимир Токарев
• Жанр: Руководства

Книга продолжает серию «Русский менеджмент». В предыдущих книгах серии рассказано, как уменьшить существующий сегодня разрыв между теорией и практикой управления в нашей стране и как свести этот разрыв к минимуму. Эта книга поможет вам выйти в лидеры. Книга полезна не только руководителям всех уровней, но и каждому человеку, поскольку представляет принципиально новый подход к управлению людьми.

---

Любозн. читатель: А ты забыл рассказать, что происходило помимо тебя, когда ты на время забросил работу по СУП?

Автор: Это история о нерадивых студентах. Устраивайся поудобнее.

7. Про пользу от нерадивых студентов

Когда я был еще студентом университета, я занимался спортивным ориентированием. А в секции у нас были студенты с самых разных факультетов. Вот одна студентка с биологического факультета, когда мы были на спортивных сборах, нам рассказывала о пользе каждого животного для поддержания экологического равновесия в природе. Она в то время как раз писала какую-то студенческую работу про бобров.

Я эту историю вспомнил, когда готовил свою статью «про СУП» для конкурса на Е-хеcutive.

Поскольку у меня был значительный перерыв в изысканиях по теме стратегического управления персоналом, я, разумеется, посмотрел, а что нового появилось по теме стратегического управления персоналом. И вот что я обнаружил:

Поскольку моя концепция нового подхода к персоналу была опубликована в солидном международном журнале по управлению ПТПУ, то не удивительно, что я обнаружил высокий индекс цитирования этой статьи. Она использовалась как в методических разработках преподавателей, так на нее были ссылки и в диссертационных работах. Одна методическая работа для студентов питерского вуза была полностью построена на анализе этой статьи. (Встретил я и много перепечаток статьи, иногда с указанием моего авторства, но не верного названия статьи).

Как я, благодаря нерадивым студентам, стал «классиком»

Но особую роль, судя по всему, сыграли нерадивые студенты, которые в качестве реферата использовали мои статьи (часто без каких-либо своих добавлений, честно указывая на литературный источник – мое авторство).

Предполагаю, что именно студентам я обязан распространению идеи «относится к персоналу как к неуправляемой переменной».

Когда я готовил конкурсную статью «Как правильно сварить СУП», я обнаружил в сообществе менеджеров E-xecutive публикацию, где автор перечисляет подходы к персоналу. Приведу цитаты из этой статьи:

Автор (Лариса Назырова) перечислят следующие сменяющие друг друга парадигмы отношения к персоналу:

«Парадигма №1 – «Персонал как расходный материал»…

Парадигма №2 – «Персонал как человеческие ресурсы»…

Парадигма №3 – «Персонал как человеческий капитал»…

Парадигма №4 – «Сотрудники как партнеры»

Приведу подробнее описание последней парадигмы, представленное в этой статье42:

«Ключевое отличие данной парадигмы в том, что до сих пор персонал рассматривался как объект, который подлежит управлению со стороны компании. Новый подход предполагает, что человек является меняющейся, но неуправляемой переменной предприятия.

Что же меняется при данной точке зрения на персонал? Прежде всего, точка отсчета, система взглядов на каждого работника фирмы»

Название парадигмы №4 взято у Питера Друкера (в книге «Задачи менеджмента в XXI веке» он предполагает переход к отношениям с персоналом на уровень равноправного партнерства). А вот внутреннее описание этой парадигмы, несомненно (по последовательности слов во фразе и ее смысла), – это описание подхода, который впервые я представил в международном журнале по управлению.

Не очень давно я выступал спикером на конференции в Чебоксарах, где я пошутил, что благодаря нерадивым студентам, которые бессовестно скачивают рефераты из интернета, меня (пока без упоминания фамилии – в указанной статье нет ни одной ссылки на на одного из авторов перечисленных парадигм) таким образом, причислили к «классикам – авторам одной из парадигм управления персоналом».

Вспоминаю жаркий спор с той девушкой на спортивных сборах, которая нам доказывала, что даже мыши, зачастую переносчики опасных для человека болезней, нужны для поддержания равновесия в природе. Она, конечно же, была права. По аналогии, могу также сделать вывод – что нерадивые студенты, благодаря которым полезная информация распространяется по всемирной сети, тоже полезны:)).

В следующей главе мы рассмотрим те дополнительные компетенции, которые потребуется руководителям и специалистам службы персонала для того, чтобы качественно выполнять свою работу в рамках новой концепции и технологии стратегического управления персоналом.

Полезно вспомнить при этом появление американской системы управления проектами ПЕРТ, которая была использована для разработки системы «Поларис». Целью этой системы была разработка подводной лодки, которая должна была поразить цели ракетами с ядерными боеголовками, выпущенными из-под воды.

Сложность быстрой разработки заключалась не только в том, что это была очень серьезная техническая задача. Нужно было непосредственно в рамках этой технической разработки обучить персонал для работы с такими системами, с чем американцы успешно тогда справились.

По аналогии, поскольку тренд «войны за таланты» набирает все большие обороты, к тому моменту, когда он станет решающим фактором конкурентной борьбы, нужно, чтобы служба персонала приобрела соответствующие новые компетенции, которых достаточно много.

Рассмотрению этих компетенций мы и займемся в следующей главе.

Глава 2. Новые компетенции специалиста службы персонала Речь идет о компетенциях, которые потребуются специалисту в рамках новой концепции стратегического управления персоналом (СУП), которую мы рассмотрели в первой главе.

О мотивации на овладение новыми компетенциями

В рамках новой концепции СУП, специалисту по управлению персоналом потребуются новые компетенции. Попробуем вместе разобраться в этой не простой теме.

Начнем с мотивации на такое дополнительное обучение.

Некоторое время назад многие специалисты прочили в главные помощники (а, значит, в резерв) высшему руководителю маркетолога компании. И это понятно – какие доходы, такой и бизнес. При том, что действующим гендирам так и не удалось найти время разобраться в этой науке и практике (маркетинга в нашей стране пока не наблюдается, более подробно свой взгляд на проблему я изложу чуть ниже).

Однако сегодня наблюдается новый тренд – война за таланты. И если на Западе он находится на этапе бурного роста, в нашей стране его проявления в практике компаний пока мало заметны. Так что есть время подготовиться.

А это значит, что разработка и реализация стратегии в отношении такого рынка, как среда персонала (а вернее рынка, где товаром становятся вакансии, а не ищущий работу) – потребует соответствующих компетенций у тех, кто обеспечит победу в этой войне.

Приходит время, когда наиболее компетентный в войне за таланты должен выйти в компании на первое место после высшего руководителя, а, значит, в резерв.

Именно умение привлекать таланты, сохранять их в компании и обеспечивать условия, при которых таланты будут раскрывать свой творческий потенциал на благо фирмы, станут определять доход компании и другие критические финансовые показатели ее деятельности (собственно это происходит и сейчас, но не все это осознают).

Уважаемые специалисты по управлению персоналом, Вы же не Хотите упустить свой шанс?

1. Маркетинг

Одним из первых, кто заговорил про изменения отношений «руководитель – подчиненный», был, скорее всего, Питер Друкер. Именно он назвал инструмент, который потребуется в таких отношениях в XXI веке, и этот инструмент – маркетинг.

Современный тренд – «Война за таланты43» уже без обиняков призывает применять маркетинг для работы с талантами. А уже таланты выведут компанию в передовые.

Но специалистам кадровых служб пугаться не следует (а испугаться можно от того, что количество новых компетенций, которыми нужно овладеть, зашкаливает за разумные рамки). И вот почему:

Поскольку в нашей стране на самом деле маркетинг пока не применяется (а только декларируется). Почему – ниже параграф на тему – «Маркетинга нет – станьте первыми».

Но маркетинга пока нет в отношении рынка покупателей товаров и услуг. А поскольку центральная часть маркетинга – это получение обратной связи от покупателей, то я не могу быть также уверен, что маркетинга нет и в отношении рынка, где продаются вакансии.

Я не удивлюсь, если в вашей компании собирается обратная связь по поводу того, что думают и хотят работники фирмы (покупатели вакансий). А если вы постоянно исследуете лояльность персонала – то уж точно – маркетинг вам хорошо знаком (даже если вы об этом не думали).

По маркетингу написано много книг – так что с литературой тоже все в порядке.