Татьяна Рогуленко - Управление инновационным развитием высокотехнологичных корпораций России

• Название: Управление инновационным развитием высокотехнологичных корпораций России
• Автор: Татьяна Рогуленко
• Жанр: Прочая научная литература
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-4365-0239-7

Представлены теоретико-концептуальные положения инновационного переоснащения факторов воспроизводства высокотехнологичных корпораций России. Предложены практические рекомендации по совершенствованию системы управления инновационными проектами и программами высокотехнологичных корпораций России в условиях глобальной конкуренции. Отдельные разделы посвящены анализу теорий инноваций и концепций инновационного развития. Определены базовые тенденции и на их основе закономерности перехода экономики на инновационный путь развития. Установлены базовые недостатки системы нормативно-правового регулирования инновационных преобразований факторов воспроизводства российской экономики. Разработаны стратегические ориентиры, уточняющие перспективы активизации системы управления инновационными программами в высокотехнологичных компаниях России.

Для научных работников, преподавателей вузов, аспирантов, студентов экономических специальностей, а также специалистов практиков в области стратегического и инновационного менеджмента.

---

Управление инновационные проектами и программами – органичная часть системы управления стратегией развития бизнеса компаний, т. е. важнейшая функциональная подсистема. Как справедливо полагает Д. Методовников, в частных компаниях новый тип управленца – менеджер инноваций стал необходим из-за того, что ресурс нетехнологической конкуренции (за счет цен, дешевой рабочей силы и т. д.) оказался почти исчерпанным. Начался бум создания компаниями собственных К&Б-центров, специалисты заговорили о необходимости реинкарнации отраслевой науки в корпоративном формате и преодолении инжинирингового провала. Этой хорошо забытой функцией – разработкой и внедрением новых технологий в компаниях, созданием нового продукта и доведением его до рынка – нужно управлять. Отсюда и возникает острая потребность в соответствующих департаментах и их руководителях[29]. Однако для реинкарнации отраслевой науки в крупных государственных корпорациях российским правительством был выбран далеко не оптимальный путь. Так, по его приказу такие корпорации были вынуждены в срочном порядке подготовить Программы инновационного развития, назначить вице-президентов по инновациям и создать соответствующие департаменты. Разумеется, формальное отношение к такому важнейшему делу привело к появлению множества бумажной макулатуры и электронных программ с красочными отчетами. В действительности воспроизводственный процесс продолжал базироваться на зарубежных технологиях или «отверточном» оборудования с вкраплением отечественных инновационных проектов малой эффективности. Иными словами, менеджеры инноваций крупных корпоративных структур ни по каким параметрам не могут быть отнесены к так называемому «креативному классу», занятому преимущественно творческим созиданием нового продукта, технологий и коммуникаций. Их рутинная работа никак этому не способствует. Обязанности таких менеджеров, распределенные нами по доле временных затрат труда, показаны на рис. 2.1.2.

Рис. 2.1.1. Логическая схема стратегически ориентированного планирования реализации Миссии инноватизации факторов воспроизводства компании (составлено автором)

Рис. 2.1.2. Процентная доля менеджеров инноваций, занятых различными видами деятельности (составлено автором)

Процесс созидания инноваций является наиболее пространственно неопределенным (изобретатель, ученый и другой «инноватор» может находиться на другом континенте от места функционирования своей корпорации) и предельно растянутым во времени. Это обусловливает применения особых методов управления. Кроме того, сложность оптимизации системы управления предопределена наличием в инновационной «цепочке» совершенно разнородный процессов (рис. 2.1.3).

Рис. 2.1.3. «Цепочка» инновационного цикла (составлено автором)

Для обеспечения бессбойного процесса в такой «цепочке» требуется профессиональная команда менеджеров (управленцев) с ответственным руководителем в каждом звене такой «цепочки». Вся проблема системы российской системы управления инноваций, как подчеркивают многие эксперты в том, что «если суть деятельности компании – инновации, то так и происходит.

Если нет, но мода или политическое руководство требует, приходится создавать департаменты инноваций где-то сбоку от главной траектории движения корпорации и заставлять тратить на них свое рабочее время управленцев третьего уровня, хорошо вписанных в организационную рутину»

Осознание остроты проблем перехода российской экономики на инновационный путь развития отчетливо проявилось на Международном форуме в Дубне и Москве «Инновации. СНГ. Будущее» (2012 г.)[30]. Участники форума обсуждали возможности консолидация усилий в области развития инноваций представителей научного, образовательного и бизнес-сообществ на пространстве СНГ, и готовность экономических субъектов и правительственных органов России и других стран в развитии инновационного сотрудничества. Предполагалось, что итогом форуму станет концептуальные положения модели управления инновациями на постсоветском пространстве. Как подчеркнул руководитель форума А. Рузаев[31], следует опираться на опыт Объединенного института ядерных исследований и разработки отечественного Международного инновационного центра нанотехнологий СНГ. Российские ученые и менеджеры инноваций знают, что собой представляет опыт и модель управления инновациями в Европе, которая, как нам кажется, по ментальности ближе к России и к странам СНГ. Следует обозначить те особенности и те характерные черты, которые свойственны моделям управления инновациями в Европе, в СНГ, в России.

Интересное мнение относительно полезности (бесполезности) менеджера по инновациям представлено А. Акиньшиной[32]. Она полагает, что это – лишняя фигура в компании и приводит ряд убедительных на наш взгляд доводов. Во-первых, такой специалист не владеет общей инновационной методологией и ориентирован в большей степени на внешнюю по отношению к компании среду, нежели на внутренние задачи по согласованию действий функциональных подразделений в ходе внедрения инновационного решения. Во-вторых, кросс-функциональность задач управления инновациями не позволяет свести их лишь к обязанностям менеджера по развитию бизнеса, заведомо не предназначенного для выполнения роли координатора (Orchestrator) инновационных преобразований в компании. В-третьих, появление этой должности является следствием политики «принуждения к инновациям» и не имеет ничего общего с реальным бизнесом. Тем не менее, крупнейшее специализированное мероприятие для руководителей инновационных подразделений крупных международных компаний – Chief Innovation Officer Summit – состоялось в июне 2014 г. уже в третий раз, собиравшее более 200 представителей профессионального сообщества директоров по инновациям со всего мира. Все солидарны во мнении, что управление инновациями должно стать такой же необходимой корпоративной функцией, как финансы или маркетинг. В-четвертых, корпоративное предпринимательство является сложнейшей формой воплощения инновационной активности сотрудников компании, позволяющая, при должных усилиях и благоприятной внешней среде, достигать существенных результатов. Однако, как и любая форма организации деятельности, близкая к краудсорсингу, она требует постоянного мониторинга и приведения всех действий в соответствие с корпоративной стратегией развития бизнеса. В компании с развитой культурой корпоративного предпринимательства менеджер по инновациям способен выполнять важную функцию по координации и поддержке инновационных предложений сотрудников компании. В итоге, следует заключить, что менеджер по инновациям в структуре российских крупных компаний уже нельзя назвать профессией отдаленного будущего, это – реальность настоящего времени, переживающая те же «болезни роста», что были свойственны всем мировым державам. Характерно, что «в 2007 г. исследование, проведенное на базе американской Ассоциации Инновационных Менеджеров, наглядно показало, что одна из основных причин провала планов инновационного развития в компаниях – полная неопределенность задач специалистов, занимающихся их осуществлением. Инновационные задачи решались чересчур «инновационными» методами, не предусматривавшими простейшего разделения зон ответственности и степени участия профильных специалистов в конкретных процессах»[33].

Важным элементом системы управления инновациями, является, на наш взгляд, такая институциональная структура как государственно-частное партнерство. В настоящее время механизм взаимодействия субъектов власти и бизнеса требует совершенствования как нормативно-правовой базы, так практических форм и условий взаимодействия. Наиболее существенные препятствия для такого взаимодействия показаны на рис. 2.1.4.

Рис. 2.1.4. Первопричины слабости инструментов системы ГЧП

(составлено автором)

В структуре учреждений отечественной науки по-прежнему, доминируют самостоятельные научные организации, обособленные от ВУЗов и компаний промышленной сферы, включая энергетической комплекс (на них приходится свыше 80 % затрат на науку). В зарубежных странах эффективность функционирования НИС напрямую зависит от взаимодействия компаний и университетов, причём, именно университеты генерируют новые, знания, инновационные продукты и технологии.

Тенденция последних лет свидетельствует о том, что большинство организаций, выполняющих исследования и разработки, являются государственными автономными учреждениями с минимальной величиной бюджетного финансирования. Прикладная наука представлена НИИ, а не промышленными компаниями (их не более 7 %). Исследовательской деятельностью занимаются 45 % ВУЗов, на долю которых приходится порядка 7 % от общих затрат на науку (в два раза ниже средних показателей по странам ОЭСР), а результаты составляют менее одного процента от выделенных объёмов бюджетного финансирования. Поддержка науки из средств федерального бюджета с 2011 г. стала увеличиваться, достигнув до уровня государственного финансирования во Франции и Италии.