Конни Брук - Бал хищников

• Название: Бал хищников
• Автор: Конни Брук
• Издательство: Олимп-Бизнес
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2004
• ISBN: 5-901028-72-4

Эта книга – результат интервью, которые Конни Брук удалось взять за два с половиной года у тех, кого можно считать главным коллективным персонажем этой книги, – у сотрудников инвестиционной фирмы Drexel Burnham Lambert и членов ее клиентской сети. Майкл Милкен из Drexel в 1980-х годах был королем «мусорных» облигаций и ворочал миллиардами долларов. С помощью «мусорных» он участвовал в приобретении многих компаний и финансировал крупнейших корпоративных налетчиков. Но 7 сентября 1988 года, после того как Комиссия по ценным бумагам и биржам обвинила Милкена и Drexel в незаконном использовании конфиденциальной информации и биржевом мошенничестве, все изменилось...

Что побудило Милкена избрать превратный путь к власти и деньгам? Действительно ли Drexel Burnham Lambert попустительствовала нарушению законов? «Бал хищников» великолепно показывает, как складывался один из этапов истории американского бизнеса, и раскрывает философию алчности, царившую на Уолл-стрит в 1980-х годах.

Книга адресована широкому кругу читателей.

---

Джим Даль заслуживал увольнения еще больше, если Джозеф верил, что Даль действительно угрожал Staley. Тем более это был далеко не первый проступок Даля: в иске против Drexel и Даля Beverly Hills Savings and Loan обвинила последнего в злонамеренном мошенничестве. По словам упомянутого выше сотрудника, «Даль был ловкач еще тот. Он, например, помещал ценные бумаги на чужие счета и никого не предупреждал. Мы знали, что он за птица, но Майк ценил его продуктивность. Может, в его угрозах Staley и не было ничего особенно противозаконного, но нужно же соблюдать какие-то рамки приличия. А Фред, когда заходила речь об увольнении Сигела или Даля, отвечал, что, если мы их уберем, они начнут нам вредить».

Конечно, Джозеф был не единственным главным управляющим, который предпочитал не увольнять людей, лишь бы не спровоцировать их на сотрудничество с властями. Вполне возможно, что и юристы фирмы советовали ему повременить. Пожалуй, более показательным примером пренебрежения принципами в угоду утилитарным соображениям стало решение Джозефа вернуть в фирму Доналда Энгеля (по настоянию Милкена).

Энгель был непременным атрибутом фирмы со времен Burnham and Company. Когда в конце семидесятых годов Виктор Познер занял важное место среди клиентов Drexel, Энгель курировал его счет по линии корпоративных финансов и вошел в советы директоров ряда компаний Познера. По мнению большинства коллег, Энгель ничего не смыслил в корпоративных финансах (не говоря уже о тех хитросплетениях, которые Drexel практиковала в начале восьмидесятых годов), но зато умел найти подход к клиенту. А с первых балов хищников он стал особенно полезен Милкену как организатор развлечений – неизменно радушный, улыбчивый сводник. «Майк всегда ценил услуги Дона, – подтвердил бывший член группы Милкена. – Дон брал на себя заботу „подсунуть" клиенту, и Майк мог сам не пачкаться».

Однако в 1984 году Энгеля вынудили уйти. Как рассказал один управляющий Drexel, Энгель присвоил деньги, которые клиент был должен фирме. (Энгель отрицает что-либо подобное.) Некоторые управляющие требовали порвать все отношения с Энгелем, но за него активно вступился Милкен; в конце концов Энгель перешел в консультанты и стал получать славные комиссионные за каждую найденную им сделку.

Как ни странно, именно консультирование по-настоящему обогатило Энгеля. Клиенты, с которыми он поддерживал тесные отношения, в частности Пельтц и Перельман, в 1985 году стали ключевыми для Drexel. По сведениям одного сотрудника Drexel, в 1986 году Энгель получил (вероятно, вместе с варрантами) около девяти миллионов долларов. Хотя Энгель покинул свой кабинет в Drexel и разместился на третьем этаже в доме своего друга Перельмана, он не перестал называть себя сотрудником Drexel. И звонки в его новый офис по-прежнему проходили через коммутатор Drexel. Иными словами, это было одно из самых приятных изгнаний.

Однако в январе 1987 года, когда Drexel уже не могла найти новых клиентов и рисковала потерять передовые (если не все) позиции, завоеванные за десятилетие, Энгель оказался слишком ценной фигурой, чтобы не вернуть ему статус полноправного члена команды.

Привлечением новых клиентов занималась созданная в начале 1986 года инвестиционно-банковская группа (Investment-Banking Group, IBG) под руководством Криса Андерсена. Еще до печального Дня Боэски группа продемонстрировала свою несостоятельность, а в конце 1987 года ее расформировали. Коллеги полагали, что Андерсен со своим творческим и свободным складом ума хорошо подходил для решения оригинальных инвестиционных задач, но совершенно не годился на роль администратора и тем более руководителя группы. Кроме того, Андерсен уделял группе лишь спорадическое внимание, поскольку в мае 1986 года совместно со Стивеном Уэйнротом приобрел 13% в Centronics Data Computer Corporation (эта компания была клиентом Drexel). Хотя Джозеф и одобрил эту покупку, в Drexel она вызвала неудовольствие у многих, особенно когда Уэйнрот, ставший новым председателем правления Centronics, начал рассуждать о превращении компании в орудие для сделок, способное составить конкуренцию некоторым клиентам Drexel.

Кое– кто в Drexel считал, что настоящая причина неудач IBG заключалась в чересчур либеральной и децентрализованной политике фирмы (породившей, в частности, и ситуацию с Centronics). Корпоративная культура Drexel поощряла самостоятельность на каждом шагу. Конечно, общий уровень ответственности, распределение капитала, пределы риска и отчетность регулировались централизованно, но все прочее оставлялось на усмотрение руководителей групп, так что фирма фактически была конгломератом полунезависимых предприятий.

«Drexel состояла из небольших феодальных владений, на которые не было почти никакой управы, – рассказывал бывший сотрудник IBG. – Именно Джозеф на этом и настаивал. Такая структура, думал он, повышала предприимчивость, и, наверное, она действительно работала до поры до времени, пока бизнес был небольшим. А потом перестала. Допустим, вы [сотрудник IBG] звоните в компанию, а вам говорят, что четыре недели назад там уже был кто-то из отдела корпоративных финансов, три недели назад – из отдела слияний и приобретений, а недели две назад заходил человек Милкена. И никто из нас не знал, что происходит в целом. Форменный хаос».

Итак, в начале 1987 года Энгель вернулся, чтобы возглавить IBG вместе с Андерсеном. Одного члена группы (только что перешедшего из первостатейной уолл-стритской фирмы) Энгель пригласил на завтрак и поведал сотрапезнику, что отныне группу возглавляет он (Энгель), а не Андерсен, а распоряжения будут исходить непосредственно от Милкена. Символически проявив свою истинную сущность, Энгель нарек IBG «Группа связей» (Relationship Group). Он объяснил, что именно правильное налаживание связей помогает завоевать новых клиентов, и это как раз тот стиль бизнеса, в котором он достиг известного совершенства. А налаживать связи нужно путем «проникновения в душу» перспективного клиента и предвосхищения его желаний.

Приглашенный на завтрак сотрудник однажды уже слышал концепцию Энгеля. На токийской конференции, где он и познакомился с Энгелем, тот конфиденциально изложил ему свое кредо: «Я этих парней знаю. Им уже давно надоели деньги, надоела власть, им плевать на известность. У них этого по горло. А вот кошечки им всегда в радость. И я об этом позабочусь».

Но тогда Энгель был только консультантом фирмы, а теперь перед молодым сотрудником сидел босс, твердо намеревающийся направить изыскательскую деятельность IBG по своему руслу. Один управляющий Drexel (знакомый вышеупомянутого молодого сотрудника) вспоминал: «Он [молодой человек] сказал мне: „Бог ты мой, все, что мне говорили о Drexel… правда – такое оказалось дерьмо"». И немедленно сей молодой человек ушел из Drexel в свою прежнюю фирму.

В самой Drexel эта история получила довольно неожиданное продолжение. Все судили и рядили, почему человек так быстро ушел. Молодые сотрудники фирмы не знали, за что именно Энгеля в 1984 году отправили в отставку. Однако многие уже поняли, какой он заядлый бабник, и думали, что и в прошлый раз, как и в этот, он наверняка допустил какую-нибудь бестактность. В любом случае эти молодые люди с дипломами Гарварда, которые уже поработали в лучших фирмах Уолл-стрит и выбрали Drexel, считали Энгеля (и его давнего клиента Виктора Познера) неприятным пережитком прежней Drexel и предпочли бы от него избавиться. Если фирме нужно поддержать добропорядочный имидж, полагали они, самое время этим заняться.

Андерсен и Уэйнрот, возражавшие против возвращения Энгеля, пригрозили отставкой. Буквально за две недели, к началу февраля, поднялась такая волна протестов против Энгеля, что ее стали называть «революцией». Когда 6 февраля Энгель попытался войти на совещание IBG, Андерсен его просто выставил. Энгель позвонил в Беверли-Хиллз Джону Кисейку, который участвовал в совещании по селектору. Энгель всегда получал поддержку с Запада, и на сей раз Киссик настоял на присутствии Энгеля. Тогда Андерсен отправился в офис управляющих и подал Джозефу заявление об уходе. Уэйнрот тоже заявил об отставке. Еще один сотрудник отдела корпоративных финансов, Алан Брамбергер (его не было в городе), позвонил по телефону и сообщил, что присоединяется к ним.

Джозеф, который в прежние, более оптимистические, времена называл себя «добрым доктором» Drexel, попросил, как говорят, неделю и обещал устроить так, чтобы «все были довольны». Но это оказалось невозможно. Энгель вновь подал в отставку и вернулся к прежнему статусу консультанта.

Эпопея Энгеля заняла меньше месяца и на общем фоне невзгод Drexel казалась сравнительно мелким эпизодом. Но поскольку люди Drexel уже были выбиты из колеи, испытывали тревогу, неуверенность и опасались за свое будущее, история с Энгелем еще более ухудшила моральный климат, в очередной раз показав всем неприглядную сторону фирмы.

Моральный облик Drexel, конечно, не являлся непосредственным объектом правительственного расследования. Однако по сути дела именно в нем все и заключалось. Правосудие вряд ли могло представить сводничество Энгеля как нечто уголовно наказуемое, но деятельность Энгеля проливала яркий свет на общие методы Drexel. Действительно, шла ли речь о рекрутировании «девочек» или об уламывании клиентов с помощью угроз, все укладывалось в единое кредо: для победы любые способы хороши.