Саймон Синек - Начни с «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать

• Название: Начни с «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать
• Автор: Саймон Синек
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-699-69074-9

Успешная компания начинается не с миллионных инвестиций, она начинается с вопроса «ПОЧЕМУ?» – уверен автор бестселлера «Start with why» Саймон Синек.

Есть лидеры и компании, которые пользуются популярностью и имеют определенный успех. А есть те, которые способны вдохновлять других и вести за собой. Последним удается это благодаря тому, что они знают, ПОЧЕМУ существуют. Они имеют высокие цели, бросают вызов обществу, они знают, ПОЧЕМУ делают свое дело.

Узнай секреты лидерства и мотивации на примере таких компаний, как Apple, Southwest Airlines и др.!

---

Но на основе неверных предположений принимаются не только плохие решения. Иногда, когда все идет хорошо, мы думаем, что знаем, почему так происходит, но так ли это на самом деле? То, что результат оказался таким, как вы хотели, не означает, что вы сможете повторять его снова и снова. У меня есть друг, который делает инвестиции. Когда он инвестирует выгодно, то это всегда происходит благодаря его уму и способности выбирать нужные инструменты, по крайней мере, так он считает. Но когда он теряет деньги, то всегда винит рынок. Я не вижу в этом никакой логики, так как его успех и провал зависят или от его способности прогнозировать и безрассудства, или от удачи и невезения. Но не от обоих факторов одновременно.

Поэтому как мы можем быть уверенными в том, что наши решения дадут лучшие результаты, основываясь на причинах, которые находятся совершенно вне нашего контроля? Логика диктует, что ключом является сбор большего количества информации. И это именно то, что мы делаем. Мы читаем книги, посещаем конференции, слушаем подкасты и спрашиваем друзей и коллег – все для того, чтобы понять, что делать и как действовать. Проблема в том, что все мы были в ситуации, когда обладали полной информацией и множеством хороших советов, но дела все же не ладились. Или успех длился недолго и происходило то, что мы никак не могли предвидеть. Небольшое замечание тем, кто дал верный ответ об Адольфе Гитлере в начале этой главы: приведенное мной описание соответствовало и Гитлеру, и Ф. Кеннеди, это мог быть любой из них. Вам необходимо быть внимательными с тем, что, по вашему мнению, вы знаете. Предположения, даже основанные на тщательном исследовании, могут сбить с истинного пути.

Мы понимаем это на интуитивном уровне. Мы осознаем, что даже при наличии проверенных сведений и хороших советов дела идут не так, как мы ожидали, вероятно, потому что мы упустили всего одну, иногда совсем незаметную, но важную деталь. В таких случаях мы возвращаемся ко всем нашим источникам, возможно, ищем некоторые новые и пытаемся понять, что делать, и весь процесс начинается сначала. Тем не менее большее количество информации не всегда может помочь, особенно если некорректное предположение запустило весь процесс в самом начале. Также необходимо рассмотреть другие факторы, это факторы, существующие за пределами нашего рационального, аналитического мышления, в котором не хватает необходимой информации.

Бывают случаи, когда мы не располагаем необходимыми знаниями или решаем игнорировать советы и доступные данные и просто доверяемся нашей интуиции, и наши дела идут хорошо, даже лучше, чем мы могли ожидать. Это колебание между интуитивным и рациональным принятием решения отлично показывает, как мы ведем бизнес и даже живем. Мы можем продолжать испытывать все возможные варианты в каждом направлении, но в итоге после любого хорошего совета или ясных доказательств мы останемся там же, где начали: как определиться с планом действий, который принесет желаемый и продолжительный эффект.

Есть одна прекрасная история о группе американских руководителей завода по сборке автомобилей, которые отправились в Японию, чтобы посмотреть на японский сборочный конвейер. В конце линии двери устанавливались на петли так же, как и в Америке. Но кое-что отсутствовало. В Соединенных Штатах работник конвейера брал резиновый молоток и стучал по краю двери, чтобы убедиться, что она идеально подходит. Японский гид посмотрел на американцев и робко улыбнулся: «Мы убеждаемся в этом еще на этапе конструирования». На этом японском заводе они не изучали проблему и не собирали данные, чтобы найти лучший способ ее решения, – они с самого начала проектировали желаемый результат. Если они не получали нужного результата, то они понимали, что это является следствием решения, принятого в самом начале процесса.

В итоге двери автомобилей, собранных и в Америке, и в Японии, идеально подходили, когда готовые машины сходили с конвейера. Но японцам не нужно было нанимать специального работника, который бы простукивал двери, а также приобретать молотки. И, что более важно, японские двери, скорее всего, будут служить дольше и даже будут более прочными в случае катастрофы. Все это благодаря только тому, что уже в самом начале было обеспечено идеальное соответствие деталей.

То, как американские автопроизводители поступили с резиновыми молотками, является метафорой того, как действуют многие люди и компании. Получая результат, не соответствующий плану, они применяют целый ряд очень эффективных краткосрочных тактик, пока наконец не добиваются желаемого результата. Но насколько целесообразно применение всех этих мер? Так много организаций функционирует в мире материальных целей, для достижения которых используются молотки! Те, кто достигает большего, используя при этом меньшее количество людей и ресурсов, те, кто обладает безграничным влиянием, создают продукты и компании или даже набирают подходящих людей, основываясь только на естественном намерении. Даже если результат, возможно, кажется одинаковым, великие лидеры понимают ценность вещей, которые мы не можем увидеть.

Любое руководство, которое мы даем, любой план действий, который мы обозначаем, любой желаемый результат начинается с одной и той же вещи: решения. Есть люди, которые предпочитают путь манипуляций с дверью для того, чтобы достичь желаемого результата, и есть те, кто начинает совсем с другого. Хотя оба плана действий могут привести к одинаковым краткосрочным результатам, но только один из них может помочь добиться продолжительного успеха. Это тот план, при котором сразу осознают, что соответствие дверей должно быть обеспечено уже на этапе проектирования, а не в процессе сборки.

2 Метод кнута и пряника

Манипуляция против вдохновения

Сегодня на рынке едва ли существует продукт (или услуга), который покупатели не могли бы купить в другом месте по такой же цене, такого же качества, уровня обслуживания и с такими же характеристиками. Если вы действительно обладаете преимуществом флагмана, то это всего лишь вопрос нескольких месяцев. Если вы предлагаете что-то по-настоящему оригинальное, вскоре появится кто-то с похожими товарами или услугами или даже лучше.

Но если вы опросите многие компании, почему их покупатели отдают предпочтение именно им, то большинство ответят, что благодаря их превосходному качеству, характеристикам, цене и сервису. Другими словами, большинство компаний не имеют ни малейшего представления о том, почему клиенты выбирают их. Это удивительно. Компании не знают, почему покупатели выбирают их, а также очень странно, что они не понимают, почему их сотрудники работают именно у них.

Если многие фирмы не знают, почему покупатели и сотрудники выбирают их, тогда как же они могут узнать о том, как привлечь больше людей и вселить чувство преданности в уже имеющихся сотрудников? На самом деле большинство компаний принимают решения, основываясь на наборе неполных или даже хуже – полностью неверных предположений о том, что является двигателем в их бизнесе.

Существует только два способа повлиять на человеческое поведение: вы можете манипулировать людьми или вдохновлять их. Что касается манипуляции, то это необязательно уничижительное понятие; это довольно общая и мягкая тактика. На самом деле большинство из нас используют ее с детства. Фраза «Я буду с тобой дружить» является крайне эффективной в договорной тактике и используется целыми поколениями детей с целью получения желаемого от их сверстников. И, как любой ребенок, который когда-либо угощал конфетой в надежде подружиться с новым товарищем, я могу вас заверить, что она действительно работает.

Начиная с бизнеса и заканчивая политикой, манипуляции постоянно используются во всех формах продаж и маркетинга. Самые распространенные манипуляции – это снижение цены, проведение рекламных кампаний, использование страхов, давления среди равных или побудительных сообщений, а также многообещающие инновации, оказывающие влияние на поведение, – будь то покупка, голосование или поддержка. Когда компании не имеют четкого понимания того, почему их потребители выбирают именно их, они обычно полагаются на диспропорциональное количество манипуляций с целью осуществления своих нужд. И это не напрасно. Манипуляции действительно работают.

Цена

Большинство компаний неохотно играют в ценовую игру, но им приходится это делать, так как они понимают, что это очень эффективно. На самом деле это настолько эффективно, что иногда соблазн может быть непреодолимым. Лишь немногие фирмы, оказывающие профессиональные услуги, откажутся снизить цену, столкнувшись с возможностью заключения крупной сделки. Неважно, как это скажется на компаниях или их клиентах, цена является высокоэффективным способом манипуляции. Опустите ваши цены до довольно низкого уровня, и люди станут покупать именно у вас. Мы можем наблюдать это в конце сезона, когда снижаются цены на розничные товары. Сделайте большую скидку, и полки очень быстро опустеют для товаров следующего сезона.