Давид Кремер - Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость

• Название: Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость
• Автор: Давид Кремер
• Жанр: Корпоративная культура, бизнес
• Год: 2017
• ISBN: 978-5-9909050-3-0

Huawei – один из флагманов новой китайской экономики. Почти за тридцать лет своего существования компания превратилась из мелкого продавца АТС в ведущего разработчика инновационных решений в сфере информационно-коммуникационных технологий. Офисы компании открыты в 170 странах мира, а ее продукцией пользуется треть населения земного шара. Сего дня Huawei – единственная из частных китайских компаний, которая входит в топ-150 международного рейтинга Fortune.

Поразительный успех Huawei основан на трех ценностях: центральной роли клиента, самоотдаче сотрудников и их преданности делу. Со временем в компании сложился уникальный стиль управления, сочетающий в себе особенности восточной и западной моделей. А главное, с первого дня существования Huawei ее основатель Жэнь Чжэнфэй строил компанию, ориентированную на перспективу, в которой каждый нацелен на результат.

Эта книга – итог более чем десятилетнего тщательного исследования. Автор изучил тысячи страниц документов, провел 136 интервью с руководителями и рядовыми сотрудниками Huawei, чтобы дать объективную картину восхождения китайской компании к вершинам мирового бизнеса.

---

Конечно, нельзя забывать о значении исторических декораций, на фоне которых происходили описываемые события. Во второй половине 1980-х годов, когда была основана Huawei, само слово «капитал» воспринималось в Китае очень болезненно. Сам помню прекрасно, как в бытность в те годы студентом психологического факультета Северо-Западного педагогического университета[118] стал свидетелем яростной отповеди, которую получили два доцента от профессора кафедры политэкономии: «Китаю следует совершеннейшим образом воздерживаться от всякой мысли о возможности конкуренции! Ведь конкуренция – это квинтэссенция капитализма, а мы – социалистическая страна!» И это была господствовавшая в те годы точка зрения. И центральные СМИ, все без исключения, полнились высказываниями вроде: «Согласно марксистскому учению, владелец компании, нанимающий больше восьми рабочих, должен однозначно классифицироваться как капиталист…»

На таком фоне учреждение частной компании само по себе было сопряжено с колоссальным политическим риском. Как следствие, в провинции Гуандун, в частности в Шэньчжэне, владельцы основанных больше четверти века тому назад частных компаний, особенно достаточно крупных, обычно не оставляли себе контрольного пакета или сколь бы то ни было весомой доли акций. Сегодня компаний со структурой акционерного капитала, похожей на впервые примененную Huawei, насчитывается более двух тысяч, что наглядно свидетельствует о перспективности такой траектории эволюции системы китайского предпринимательства.

Обладая острым политическим чутьем, Жэнь Чжэнфэй хорошо отдавал себе отчет в том, какими последствиями был чреват на том этапе истории статус акционера-мажоритария.

Хотя Жэнь Чжэнфэй и владеет самой крупной долей в акционерном капитале Huawei, она составляет всего 1,4 процента, а держатели остальных 98,6 процента акций – сотрудники компании. По состоянию на конец 2016 года из 180 000 сотрудников Huawei ее пайщиками являлись 80 000 человек, внешние акционеры уставом не предусмотрены. Таким образом, компания не имеет аналогов в мировой практике по степени рассредоточения акционерного капитала, да и в истории бизнеса в целом трудно отыскать сопоставимые феномены. Так в чем источник силы Huawei? Что за «ядерный реактор» придает ей небывалую мощь? Из бесед более чем с сотней руководителей Huawei мне стало ясно: большинство из них склоняются к мысли, что этот «реактор» – система долевого участия сотрудников в прибыли, поскольку каждый чувствует себя совладельцем компании и все сражаются за ее успех плечом к плечу. В ответ на просьбу охарактеризовать Жэня Чжэнфэя почти никто не забывает упомянуть о его преданности делу, самоотдаче в работе и бескорыстии. Бай Чжидун, капитан команды «красных»[119] Huawei, отметил: «Жэнь – человек слова. Для меня это наилучшая из всех возможных характеристик. Много ли в мире найдется лидеров, по-настоящему верных своему слову? А он как сказал единожды, что будет делиться прибылями со своими работниками, так и делает это вот уже более двадцати лет, все-все делит между 80 000 сотрудников, а себе оставляет лишь самую малость».

Важно не то, как лидер преподносит себя, – истинный авторитет он завоевывает лишь реальными результатами своих дел.

Кое-кто утверждает, что примененная Huawei схема долевого участия сотрудников многим из них успела принести выгоду, но именно она рано или поздно погубит компанию. Как всем без исключения цветам на роду написано отцвести и завянуть, так и бизнесу Huawei достаточно будет единожды забуксовать, а компании – остановиться в росте или, тем паче, начать нести убытки, чтобы частично или полностью лишившиеся дивидендов сотрудники утратили сплоченность и преданность делу, поднявшие Huawei к сегодняшним высотам. И это не мнение паникеров! Тогда какую же систему обороны нужно выстроить, чтобы застраховать себя от малодушия или капитуляции менеджеров в случае попадания компании в подлинно критическую ситуацию? Есть ли вообще в природе механизм подобного рода, доступный акционерным обществам? Самый фундаментальный вывод более или менее очевиден: это развитие. Лишь здоровая, растущая компания способна обеспечивать устойчивое сплочение рядов своих функциональных подразделений и сотрудников; в свою очередь, обязательные условия устойчивого развития компании – наличие грамотной политики стимулирования кадров и здоровая организационная культура.

Один из руководителей Huawei, кстати, привел хороший пример того, что значит «здоровая организационная культура». Когда в 2003 году Huawei была втянута в судебную тяжбу с Cisco, всю компанию охватил пессимизм. Однако Huawei в суде выиграла, и это ей добавило уверенности в своих силах, которая очень помогла впоследствии выстоять в аналогичной тяжбе с Motorola.

К сегодняшнему дню инновационный потенциал и интеллектуальная собственность Huawei получили всемирное признание. Так что теперь, если кому-то еще вдруг взбредет в голову судиться с Huawei, нахрапом компанию в суде не одолеешь: потребуются крайняя осмотрительность и тщательнейшая подготовка. В процессе судебных разбирательств Huawei шаг за шагом преодолела робость и неуверенность, обретя непоколебимую веру сначала в свою силу, а затем и в непобедимость. Окончательно сформировалось и коллективное самосознание Huawei, что и неудивительно, поскольку компания на протяжении четверти века непоколебимо следует единожды выбранным курсом и практически не допускает стратегических ошибок. Лозунг «Вслед за лидером – к победе!» стал своеобразной мантрой и одновременно формулой «основного закона нацеленности на успех», и весь коллектив компании пронизан идеей: «Мы раз за разом побеждали в прошлом, побеждаем сегодня и будем побеждать во веки веков!» Коллективная решимость всегда и во всем добиваться успеха – мощный фактор устойчивого поддержания культуры Huawei.

Конечно, описанный основной закон нацеленности на успех покоится на прочном фундаменте здоровой кадровой политики.

Тут я попросил бы читателей уделить особое внимание следующему тезису: Huawei придерживается философии, согласно которой краеугольными камнями компании являются преданные бойцы. Компания ценит тех, кто готов за нее сражаться, а не акционеров; система долевого участия сотрудников служит лишь важным – но никак не единственным – стимулом для мотивации «бойцов». Акции используются лишь для последующего вознаграждения за реальный вклад, внесенный в общее дело.

Жэнь Чжэнфэй однажды сказал: «Инвесторам должно причитаться разумное вознаграждение, но бойцам, участвующим в нашей версии высадки в Нормандии или строительства Панамского канала, – вот кому по заслугам полагаются наибольшие денежные бонусы!» Эту свою мысль Жэнь затем развил следующим образом:

Huawei решительно настроена гарантировать защиту интересов наших бойцов. Что до тех, кто больше не способен сражаться и хочет выйти в отставку, то защиту их интересов мы тоже гарантируем. Если мы перестанем заботиться о тех, кто сражался за нас в прошлом, кто захочет биться за нас в будущем? Однако тем, кто сражается за нас сегодня, должно причитаться большее вознаграждение, чем отставным бойцам, иначе кто захочет биться за нас сегодня? Истина в том, что и я однажды выйду в отставку, поэтому вполне разумно, казалось бы, с моей стороны было сегодня проводить политику выделения больших средств на поддержку пенсионеров, чтобы вы там потом работали побольше, а я побольше получал, – но только нет сегодня в компании таких дураков, которые бы на это согласились.

Жэнь Чжэнфэй часто поражает глубиной понимания человеческой природы. Если здание Huawei действительно строится на века, нельзя замуровывать в каменные стены никакие системы коммуникаций и жизнеобеспечения. Внутриорганизационные механизмы имеют свойство регулярно разлаживаться. Следовательно, выступая в роли предводителя целой армии людей, руководство компании должно видеть свою миссию еще и в точном учете как природных свойств человеческого характера, так и причудливых капризов времени и пространства, одновременно бдительно отслеживая и устраняя неполадки по мере их возникновения.

Сохранение статуса частной компании – единственный путь к покорению мира

Как-то раз на званом обеде в одном знаменитом нью-йоркском элитном клубе Жэнь Чжэнфэй оказался в обществе десятка прославленных американских бизнесменов, среди которых были и ушедший в отставку глава AIG Хэнк Гринберг[120], и глава AEA Investors Винсент Мэи[121].

На их вопрос, почему Huawei не становится публичной акционерной компанией, что поможет привлечь фондовый инвестиционный капитал, Жэнь Чжэнфэй ответил буквально следующее:

Технологические компании нуждаются в мотивированных сотрудниках. Если допустить торговлю акциями компании на бирже, какая-нибудь горстка ее сотрудников обязательно на этом разбогатеет – наживет миллионы или даже миллиарды – и утратит после этого всякую мотивацию к работе. Это не пойдет на пользу ни Huawei, ни остальным сотрудникам. Компания перестанет расти такими темпами, как сейчас, а люди утратят стимул к коллективной работе. Если же разбогатеют еще и слишком молодые работники, они обленятся, что поставит крест на их личностном развитии.