Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

• Название: Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум
• Автор: Михаил Рыбаков
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2017
• ISBN: 978-5-9907325-1-3

Книга «Как навести порядок в своем бизнесе» – это система практических инструментов, которые позволят вам наладить бизнес. Так, чтобы он:

• приносил хорошую прибыль;

• стал более конкурентоспособным и устойчивым к кризисам;

• стабильно работал и развивался;

• практически не зависел от человеческого фактора сотрудников;

• требовал от владельца минимального контроля.

Конкретные техники и рекомендации:

• 130 практических заданий, выполнив которые, вы сможете усовершенствовать свой бизнес.

• 123 примера и комментария от владельцев и руководителей компаний;

• 418 примеров из практики автора;

Книга – для собственников и топ-менеджеров: от крупных холдингов до средних и малых компаний. С 2010 года она стала настольной во многих организациях.

Также книга будет полезна бизнес-консультантам и тренерам.

Михаил Рыбаков (www.mrybakov.ru) – бизнес-консультант, модератор стратегических сессий. Основатель команды «Михаил Рыбаков и Партнеры». В бизнесе с 1997 года. Автор двух деловых бестселлеров, фильма «От карьеры к свободе», сотен публикаций, организатор ежегодных бизнес-мероприятий в России и за рубежом. Два образования – системный аналитик (экономика, ИТ) и психолог. Помогает владельцам и управленческим командам частных рыночных компаний русскоязычного пространства.

9-е издание.

---

Как руководитель разделите роли архитектора бизнеса, оперативного управляющего и исполнителя. Перейдите от «тушения пожаров» к проектированию и развитию архитектуры бизнеса. Лучше сразу проектировать организацию правильно. Но можно навести порядок и позже, например сейчас.

Бизнес проходит 3 уровня зрелости: спонтанный, системный, непрерывное совершенствование. Актуальная для многих российских компаний задача – перейти от спонтанного бизнеса (бардака) на уровень системы.

Владельцу нужен не сам бизнес, а его результаты. Эффективность = результат/затраты (времени, денег, сил и т. д.). Идеальная компания – это та, которой нет, но она достигает необходимых результатов: все процессы на аутсорсинге.

Владелец имеет максимальное влияние на бизнес. Основа успешного бизнеса – собственник со здравой картиной мира. Но зачастую именно хозяин – основной источник рисков для компании.

Воля владельца – главный фактор, который двигает бизнес вперед.

Решите, как вы будете себя мотивировать. Хорошо, если вас греет мечта. Часто она направлена не на личное потребление: многие успешные владельцы живут скромно.

Выделите необходимые для развития бизнеса ресурсы. Это не только деньги, но и время, мозги и т. д.

Спроектируйте и внедрите систему, которая обеспечит достижение ваших целей с вашим минимальным участием.

Отберите правильных людей, мотивируйте их и обучите работать в созданной системе.

Вырастите руководителей, передайте им оперативное управление бизнесом. Не мешайте им делать свое дело. Помогайте бизнесу на стратегическом уровне. Контролируйте бизнес по ключевым параметрам.

Извлекайте из бизнеса часть прибыли, но оставляйте и на развитие.

Владелец бизнеса тоже развивается. С опытом результаты растут, а необходимое напряжение уменьшается.

Главный в компании – клиент. Он может «уволить» весь бизнес вместе с его владельцем. Сейчас – «рынок потребителя».

Чем более рынок зрелый, тем он более насыщенный и конкурентный. Перспективнее изначально строить бизнес, который успешен в конкурентной среде.

Ваш бизнес должен приносить клиентам ценность. У них есть к вашей продукции требования, которые непрерывно растут.

Компания успешна настолько, насколько она удовлетворяет требованиям своих клиентов. Клиенту все равно, как вы этого достигаете.

Ваши конкуренты могут принести вам много пользы, если с ними грамотно работать.

Выделите ключевые компетенции своей компании: что, по мнению клиентов, вам удается лучше всего. Концентрируйтесь на них.

Определите конкурентные преимущества своей компании: по каким параметрам вы лучше своих конкурентов. Для каждого направления бизнеса – отдельно. От неперспективных направлений выгоднее отказаться.

От стейкхолдеров зависит успех и даже существование вашей компании.

Выделите своих стейкхолдеров. Определите, что им нужно от вас, а вам – от них. Старайтесь максимально соответствовать их требованиям и добиться, чтобы они соответствовали вашим.

Бизнес и его окружение. Итоги. Практическое задание 14

Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы. Надеюсь, вы их выполнили.

Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время. Желательно со сроками и ответственными. Хорошо, если ответственным будете не только лично вы.

Глава 2 Цель и стратегия бизнеса

Наведение порядка в бизнесе можно представить как логическую пирамиду. Мы с вами начнем с вершины и будем постепенно двигаться вниз. То есть от общего к частному. Как показывает практика, попытки действовать наоборот – пустая трата времени и сил: получается «лоскутное одеяло», куски которого не стыкуются друг с другом[60].

В начале моей консалтинговой практики в одной компании-клиенте директор настоял на том, чтобы каждое подразделение самостоятельно разработало положение о своей работе. Они пошли дальше, и некоторые работники написали себе должностные инструкции.

Получились несвязанные фрагменты, да еще и в разном формате. Стыковать их друг с другом было бы пустой тратой времени. Более того, взгляды отдельных начальников отделов и рядовых сотрудников не соответствовали целям руководства.

Поэтому пришлось сделать все заново: сверху вниз. Сейчас я уже не позволяю клиентам таких вольностей, которые им же потом выходят боком.

В мире бизнеса мало других тем, настолько туманных, как стратегическое планирование. Поэтому многие средние и малые компании вообще не имеют явной стратегии, а в крупных она часто является формальностью, где написано много умных и красивых слов, имеющих слабую связь с реальностью.

Что ж, давайте разбираться.

2.1. Образ будущего вашего бизнеса

Чтобы осмысленно управлять своим бизнесом[61], надо для начала определить, куда мы хотим прийти. Как правило, высшее руководство компании ощущает направление движения (ясно или смутно), но этого, увы, недостаточно.

Во-первых, нечеткая мысль работает слабо – проверено. Есть 4 уровня силы мысли:

• смутный образ в голове у человека (очень слабо);

• мысль ясно сформулирована и записана (уже сильнее);

• цель высказана вслух, обсуждена в дискуссиях, доказана другим людям (еще сильнее);

• «публичное обещание», высказанное вслух перед значимыми для вас людьми (максимальный эффект).

Почти КАЖДЫЙ проект по развитию бизнеса наших клиентов начинается с прояснения образа будущего в головах руководителей. Причем независимо от исходного запроса: будь то наведение порядка, увеличение продаж или построение системы работы с персоналом. В подавляющем большинстве случаев у руководителей четкой картинки нет. А если так – куда идти?

Во-вторых, пока мысль есть только в вашей голове, как вы будете доносить ее до других участников вашей команды? Они же не телепаты. А часто мы ждем от наших подчиненных именно этого.

Пример 26. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Прояснение видения – одна из основных задач первого лица компании. Почему руководители зачастую не любят прояснять видение? На мой взгляд, одна из основных проблем – стремление иметь возможность для маневра: одному изложу такое видение, другому – другое; сегодня изложу так, завтра – эдак. Появляется возможность манипулирования. Но у этой медали есть и оборотная сторона. Отсутствие “внятного” видения, разделяемого, по крайней мере, командой топ-менеджеров, а то и большинством менеджеров компании, приводит к тому, что развитие компании замедляется: только сам руководитель и может двигать компанию к цели; другие сотрудники весьма расплывчато представляют “куда бечь”».

Все дальнейшее структурирование бизнеса – от целей и стратегии до системы мотивации персонала – лишь средства, которые позволят вам воплотить в жизнь ваши представления о его будущем.

Как сформулировать образ будущего компании, который часто называют «ви́дение» или «вижн»[62]? Опишите в нескольких предложениях «картинку», каким вы видите свой бизнес через несколько лет (обычно от 3 до 10, решите сами).

Ви́дение должно быть:

• привлекательным, чтобы притягивало и воодушевляло вас и других людей;

• реалистичным, чтобы и вы сами поверили, и у других не вызвать чувства, будто их пытаются обмануть;

• конкретным, ясным, а не просто «мы лучшие» и «мир во мире»;

• посмотреть на компанию с разных сторон: рынок, команда, технологии, финансы, офис и т. д.

• в настоящем времени, как будто вы уже находитесь в нем.

Рекомендую включить в него две части:

• перечень пунктов, тезисов и

• визуальный образ: метафору или схему.

Создайте вижн компании вместе со своей командой и письменно зафиксируйте его. Обычно ви́дение (а также цели, стратегию и т. д.) формулируют во время «стратегической сессии»[63]. Желательно не в офисе компании, т. к. это позволяет отвлечься от текучки, взглянуть на бизнес с высоты птичьего полета. В ней участвуют все ключевые люди компании. Это важно: вам потом предстоит совместно воплощать образ будущего в жизнь.

Зачастую сессию проводит внешний модератор, который направляет дискуссию в конструктивное русло, помогает участникам договориться и достичь запланированных результатов. Это моя основная роль при работе с клиентами.