Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

• Название: Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум
• Автор: Михаил Рыбаков
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2017
• ISBN: 978-5-9907325-1-3

Книга «Как навести порядок в своем бизнесе» – это система практических инструментов, которые позволят вам наладить бизнес. Так, чтобы он:

• приносил хорошую прибыль;

• стал более конкурентоспособным и устойчивым к кризисам;

• стабильно работал и развивался;

• практически не зависел от человеческого фактора сотрудников;

• требовал от владельца минимального контроля.

Конкретные техники и рекомендации:

• 130 практических заданий, выполнив которые, вы сможете усовершенствовать свой бизнес.

• 123 примера и комментария от владельцев и руководителей компаний;

• 418 примеров из практики автора;

Книга – для собственников и топ-менеджеров: от крупных холдингов до средних и малых компаний. С 2010 года она стала настольной во многих организациях.

Также книга будет полезна бизнес-консультантам и тренерам.

Михаил Рыбаков (www.mrybakov.ru) – бизнес-консультант, модератор стратегических сессий. Основатель команды «Михаил Рыбаков и Партнеры». В бизнесе с 1997 года. Автор двух деловых бестселлеров, фильма «От карьеры к свободе», сотен публикаций, организатор ежегодных бизнес-мероприятий в России и за рубежом. Два образования – системный аналитик (экономика, ИТ) и психолог. Помогает владельцам и управленческим командам частных рыночных компаний русскоязычного пространства.

9-е издание.

---

– за соблюдение технологии;

– за результаты выполнения – достижение целевых показателей по процессу.

С точки зрения процессного подхода, у каждого экземпляра процесса должен быть определен РП. В противном случае за результаты его выполнения никто не отвечает. Даже если каждый из сотрудников, участвующих в процессе старается на всю катушку. Как у Аркадия Райкина: «Кто шил костюм?» – «Мы!»

Экземпляр процесса – это каждая «штука» процесса, выполняемого по данной схеме. Например, обслуживание каждого конкретного клиента в ресторане, создание кухонного гарнитура по каждому конкретному заказу клиента и т. д.

О терминологии. В литературе встречаются разные названия: менеджер процесса, хозяин процесса, владелец процесса, собственник процесса и пр. Это вносит сильную путаницу. В своей новой книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум» я остановился на двух терминах:

– архитектор процесса;

– руководитель процесса.

Архитектор – «законодательная власть» в процессе, руководитель – «исполнительная». Все просто и понятно. Рекомендую использовать именно эти выражения – жизнь команды сильно упрощается.

И АП, и РП – это роли. По аналогии с ролями, которые мы с вами разбирали в пункте 1.1.2 «Бизнес-архитектор, оперативный управляющий и исполнитель».

Здесь, в шапке процесса, записывают ту должность, представители которой могут быть назначены на роль АП или РП. Не ФИО[110] конкретного сотрудника.

Если в компании до сих пор процессный подход не использовался, то зачастую определить архитекторов и руководителей процессов бывает поначалу непросто. Как правило, при введении этих ролей нужно не нанимать новых людей, а договориться, кто из действующих сотрудников будет играть роли АП и РП.

Часто хочется поставить сюда больших боссов, в среднем и малом бизнесе часто – директора[111]. Разумно ли это? Наверное, у него есть другие задачи и до развития конкретного процесса у него просто не дойдут руки. А уж тем более до управления всеми его экземплярами.

Во многих основных процессах руководителем процесса часто является продавец или эккаунт-менеджер[112], который отвечает перед клиентом за выполнение его заказа, ведет заказ от начала и до конца (до получения оплаты, обратной связи и т. п.). Хотя не считайте это догмой – бывает очень по-разному. Все зависит от логики построения вашего бизнеса.

В описанном выше примере основного процесса (рис. 5) роль РП может выполнять администратор зала.

РП взаимодействует со всеми участниками процесса, многие из которых работают в разных подразделениях. Для этого нужно определить его полномочия.

Пример 43. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», Нижний Новгород: «В подтверждение приведу пример. В нашей компании хозяином бизнес-процесса “Обслуживание клиента” (кстати, разработанного и внедренного после знакомства со статьей Михаила Рыбакова “Как навести порядок в своем бизнесе”) является оператор – сотрудник, который принимает заказ клиента по телефону, факсу или e-mail и ведет его (заказ) до момента отгрузки клиенту. В процессе обработки заказа оператору приходится общаться:

• с отделом снабжения (для заказа недостающего или редкого товара),

• со складом (согласование замены одного товара другим, аналогичным),

• с клиентом (для согласования замены одного товара другим, а также если клиент захотел обменять один товар на другой уже после получения товара),

• со службой доставки (чтобы заказ был доставлен клиенту в желаемое им время),

• с руководителем (чтобы подписать договор или согласовать отсрочку платежа сверх допустимого лимита).

Всё это время оператор является представителем интересов клиента в нашей компании. Клиенты это знают и ценят. Наверное, поэтому, обращаясь в нашу компанию с очередным заказом, спрашивают конкретно Машу или Юлю».

5. Показатели процесса. Они позволяют определять, насколько успешно выполняется процесс[113], насколько они эффективны.

Например: скорость выполнения заказа, выручка, прибыль и т. д.

Мы рекомендуем определять показатели процесса только после того, как хорошо разобрались с логикой его выполнения, внедрили процесс, добились четкого его выполнения[114].

Пример 44. Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON.travel: «Перед началом описания бизнес-процессов (или в начальной стадии) следует определиться с ключевыми понятиями. Они могут быть материализованы в виде глоссария прикладных терминов или в другом виде, но это точно должно быть. Причем стоит дать максимально четкие и непротиворечивые определения самым фундаментальным понятиям, которые, казалось бы, очевидны, – “заказ”, “клиент” и т. д. В полезности этого упражнения не перестаю убеждаться».

Михаил Рыбаков. Да, по нашему опыту глоссарий сильно помогает команде в работе. Рекомендую вам сейчас его завести, занести в него первые понятия – те, которые вызывают максимум споров[115].

Практическое задание 29

Выберите один из основных процессов вашего бизнеса, которые вы выделили на прошлом этапе[116].

Именно с ним вы будете работать в ближайших заданиях. В дальнейшем вы можете применить все это и к прочим процессам вашей компании.

Определите ключевые параметры выбранного процесса (опишите его шапку).

Как я уже писал выше, эту работу критически важно делать в команде. Я очень часто являюсь модератором на подобных мероприятиях, и всегда мнения людей различаются. Кроме тех случаев, когда все проходит очень формально, например, в государственной организации или в присутствии очень авторитарного руководителя. Впрочем, и тут есть решения.

Одним из важнейших итогов подобных сессий является то, что люди (часто впервые за годы) конструктивно общаются, определяют, как же на самом деле происходит работа, договариваются друг с другом. Итогом являются как решения по бизнесу, так и улучшение обстановки в компании.

3.3.2. Тело процесса: задаем логику его выполнения

3.3.2.1 Выделяем шаги процесса

Каждый процесс состоит из шагов. Их состав и порядок по-крупному определяют его логику.

Для выделения шагов есть несколько основных правил. Все они родились из нашей многолетней практики в различных компаниях.

1. Выделите в процессе 7–12 шагов. Это не догма: может быть, к примеру, 6 или 15. Но не сильно меньше – в этом случае процесс остается непонятным. И не сильно больше – слишком много шагов не умещаются в голове.

В одном архитектурном бюро главный инженер на радостях, что его наконец-то услышали, принес на второй день рабочей сессии схему основного процесса, в котором был большим докой. Процесс насчитывал 42 шага (пять страниц формата А4)!

Удерживайтесь на выбранном уровне детализации. Часто бывает так, что в группе, работающей над процессом, есть некий эксперт по одному из его этапов. И он начинает настаивать на том, что «его» шаг надо представить более подробно. Это нарушает логику модели, поэтому предложите ему в полной мере проявить свою экспертность позже, когда дойдете до более глубокого уровня описания.

Так, в одной рабочей группе по отладке основного процесса главбух совместно с юристом старательно описали шаги по согласованию и утверждению договора. В итоге из 17 получившихся шагов 5 были результатом их работы. Пришлось сократить до одного.

2. Отображайте только нормальный ход процесса. Обычно большинство процессов в зависимости от тех или иных условий могут выполняться различным образом. Например, если клиент пришел в ресторан, а все столики заняты. Но не надо загромождать этим основную схему. Она должна быть простой и прозрачной. Понятной толковому новичку, которого вы приняли в компанию.

Все нюансы лучше оставить для более детальных уровней описания.

3. Описывайте процесс как линейный. Да, именно так: без параллельного исполнения шагов, логических ветвлений (если выполняется условие A, то делаем Х, иначе Y) и циклов. Мне с образованием системного аналитика и опытом программирования было трудно это принять. Но практика убедила в важности простоты – по опыту, если в логике выполнения процесса есть развилки, исполнители начинают «косячить». Опишите наиболее типичную последовательность шагов[117]. А тонкости выполнения поясните при их детализации.