Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

• Название: Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум
• Автор: Михаил Рыбаков
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2017
• ISBN: 978-5-9907325-1-3

Книга «Как навести порядок в своем бизнесе» – это система практических инструментов, которые позволят вам наладить бизнес. Так, чтобы он:

• приносил хорошую прибыль;

• стал более конкурентоспособным и устойчивым к кризисам;

• стабильно работал и развивался;

• практически не зависел от человеческого фактора сотрудников;

• требовал от владельца минимального контроля.

Конкретные техники и рекомендации:

• 130 практических заданий, выполнив которые, вы сможете усовершенствовать свой бизнес.

• 123 примера и комментария от владельцев и руководителей компаний;

• 418 примеров из практики автора;

Книга – для собственников и топ-менеджеров: от крупных холдингов до средних и малых компаний. С 2010 года она стала настольной во многих организациях.

Также книга будет полезна бизнес-консультантам и тренерам.

Михаил Рыбаков (www.mrybakov.ru) – бизнес-консультант, модератор стратегических сессий. Основатель команды «Михаил Рыбаков и Партнеры». В бизнесе с 1997 года. Автор двух деловых бестселлеров, фильма «От карьеры к свободе», сотен публикаций, организатор ежегодных бизнес-мероприятий в России и за рубежом. Два образования – системный аналитик (экономика, ИТ) и психолог. Помогает владельцам и управленческим командам частных рыночных компаний русскоязычного пространства.

9-е издание.

---

Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы.

Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.

Бизнес с высоты птичьего полета. Итоги

Прежде чем быстро бежать, важно понять куда, а главное – зачем.

Бизнес – это механизм, предназначенный для того, чтобы приносить выгоду владельцам и не только. Выгода – это больше, чем прибыль.

Вам важно определить свои личные цели и как бизнес поможет их достичь. Бизнес – это проекция своего хозяина. Его воля двигает организацию вперед.

Компания преобразует пожелания клиентов в выгоду для бизнеса.

Успешность бизнеса зависит от того, как выстроена система. Бизнес проходит уровни зрелости: спонтанный, системный, живая саморазвивающаяся компания.

Хозяину компании важно разделить роли владельца и управляющего. А руководителю – роли бизнес-архитектора, оперативного управляющего и исполнителя.

Развитие архитектуры компании – командная работа.

Важно повышать эффективность бизнеса – отношение результатов к вложенным ресурсам.

Определите и развивайте ключевые компетенции компании и ее конкурентные преимущества. Создавайте бизнес, успешный в конкурентной среде.

Наведение порядка в бизнесе – логическая пирамида. Лучше двигаться сверху вниз. Важно выполнять эту работу в управленческой команде, желательно на стратегических сессиях с участием профессионального модератора.

Основа бизнеса – видение будущего его владельцами и топ-менеджерами.

Миссия – выражение пользы, которую несет миру данный бизнес, она придает работе смысл.

Цели – четкое и измеримое выражение видения.

Стратегия – цепочка шагов, которые позволяют прийти от сегодняшнего состояния к ви́дению и целям.

Политики – принципы компании в ключевых сферах ее деятельности: работа с клиентами, управление персоналом, ИТ и т. д.

Раздел II Бизнес-система

Глава 3 Бизнес-процессы

К девятому изданию. Процессы играют столь важную роль в наведении порядка в бизнесе, что я посвятил им отдельную книгу «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». Она написана на 6 лет позже этой, вобрала в себя наш практический опыт за прошедшие годы.[87]

Методика работы с процессами дана в ней существенно глубже, подробнее и точнее. Причем не только технология их описания: пожалуй, это самое простое, хотя и тут можно увязнуть, если допускать методические ошибки.

Самое главное – я подробно рассказал, как успешно внедрить процессы. Чтобы они стали действительно работать в вашей компании, вошли в ее плоть, кровь и корпоративную культуру. Именно это обычно представляет наибольшую трудность.

Также я описал технологию, позволяющую вовлечь свою команду в изменения бизнеса, в его целенаправленное развитие и совершенствование. Потому что о сопротивление людей новшествам часто разбиваются самые благие стремления бизнесменов и руководителей.

Подготавливая эту книгу к девятому изданию, я решил в целом оставить ее такой, как и прежде. Лишь слегка уточнил описание методики, привел ее в соответствие с новым опытом.

При отладке процессов в вашем бизнесе я рекомендую использовать обе книги совместно. В качестве методической основы все же лучше брать новую. А к этой обращаться по вопросам, которые новая книга не охватывает. Их много, например, управление персоналом, проектное управление и др.

Желаю вам полюбить процессный подход, почувствовать его вкус и результаты. А также увлечь им всех ключевых людей своей команды, научить их грамотно его применять. Достигая высокой эффективности, свободы от рутины и вечного «тушения пожаров». На благо родной компании, клиентам и себе любимым ☺.

* * *

Понятие «бизнес-процессы» в последнее время весьма популярно и даже покрыто некоторым налетом мистики.

На самом деле все просто. Бизнес-процесс – это стандартный набор (последовательность) действий, который выполняется в компании для получения заданного результата.

Например, выполнение заказа клиента: от входящего звонка до получения оплаты и подписания акта.

Как правило, процессы многократно повторяются в более-менее неизменном виде. Из этого следует очень простой, но важный вывод: алгоритм выполнения процесса можно зафиксировать, а затем совершенствовать, снижая затраты, уменьшая время выполнения и т. д.

Бизнес-процесс должен быть: а) описанным, б) оптимальным, в) действительно выполняться согласно описанию и, наконец, г) совершенствоваться. Именно от этого зависят результаты работы компании, в том числе и финансовые.

Владельцы и руководители компании получают следующие выгоды от описания и отладки процессов:

1. Четкое понимание того, как работает компания: зачастую это неочевидно, а в процессе описания разгораются ожесточенные споры.

Г. Эмерсон (1911 год): «Выяснить действительную, фактическую практику работы предприятия – это дело трудное и требующее много времени, ибо разные работники, начиная с самого председателя правления, могут иметь самые разные взгляды и теории, тогда как подлинная практика, не считаясь с этими взглядами, постоянно меняется месяц от месяца.

Очень часто бывает, что директор-распорядитель или председатель правления совершенно не знает, как фактически ведется работа на управляемом им предприятии. Люди ведь делают не то, что им говорят, а то, что они могут сделать. Наша цель должна быть не в том, чтобы выяснить, что считается практикой предприятия, а в том, чтобы выяснить, какова эта практика на деле.

Добившись этой цели, надо согласовать все противоречия, выбросить все лишнее и пополнить все то, что останется, необходимым добавлением»[88].

2. Стандартизацию процессов (когда они не описаны, каждый работник выполняет задачи в меру своего понимания и желания).

3. Повышение качества работ и управляемости бизнеса, его устойчивости, в т. ч. в кризисы.

4. Возможность осознанно улучшать деятельность компании: сокращать сроки выполнения, снижать себестоимость, уменьшать количество ошибок и т. д.

5. Что особенно важно – отлаживать взаимодействие подразделений и отдельных людей. Ведь большинство процессов – сквозные, то есть проходят через несколько должностей, отделов, служб и т. д.

6. Уменьшение зависимости бизнеса от человеческого фактора сотрудников, снижение требований к компетенции и уровню IQ[89], возможность найма более дешевого персонала (особенно на рядовые должности).

7. И, как следствие, повышение удовлетворенности клиентов, снижение издержек и рост прибыли.

Пример 35. Собственник бизнеса, бывший офицер – военный техник (обслуживание военных самолетов): «Нужно, чтобы любой сотрудник, увидев, что загорелась красная лампочка, мог достать мануал[90], открыть его на странице про загоревшуюся красную лампочку и дальше действовать строго по инструкции: делай раз, делай два, делай три… И никакого творчества. Это же боевой самолет!»

Кстати, именно этот владелец РЕАЛЬНО внедрил у себя в компании систему управления качеством и добился уровня качества на производстве, близкого к немецкому конкуренту.

Пример 36. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Когда выполняемая работа носит регулярный характер (а наша работа в основном именно такая), она должна быть формализована в виде описанных бизнес-процессов, положений, инструкций, должностных инструкций и т. д. Именно это позволит обеспечить идентичность, взаимозаменяемость и качество (в том числе за счет контроля)».

Пример 37. Николай, руководитель среднего звена в производственной компании: «По молодости я некоторое время жил в Штатах. Одно время подрабатывал на сортировке мусора. Со мной работали мексиканец и китаец. Английского никто из нас не знал, однако по работе мы прекрасно понимали друг друга. Нам выдали футболки с крупными цифрами 1, 2, 3 и примитивную схему в картинках, где было нарисовано, что делать и как взаимодействовать. Однако когда обсуждали, куда пойти вечером, договаривались с трудом: не хватало языка».

Если же в компании бизнес-процессы не описаны, то, скорее всего, в ней – бардак![91] Увы, в России пока не так много компаний, в которых процессы формализованы, и еще меньше тех, где они в жизни соответствуют своему описанию.

Г. Эмерсон (1911 год): «На многих заводах нет никаких письменных инструкций, кроме второстепенных Правил внутреннего распорядка, излагаемых в недопустимо грубой форме и всегда кончающихся угрозой расчета».[92]