Александр Руденко - Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем

• Название: Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем
• Автор: Александр Руденко
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2017
• ISBN: 978-5-906084-15-6

Перед вами редкая книга о бизнесе. Во-первых, речь пойдет о российской компании. Во-вторых, это рассказ не об успехе, а о провале – и о том, как его избежать.

Александр Руденко – бизнесмен. Не так давно он открыл свое дело, раскрутил его, развил и… чуть не потерял. Он оказался за тем рубежом, которого боятся все управленцы и предприниматели, и совершил все классические попытки спасения ситуации. Он получил колоссальный опыт разрешения проблемных ситуаций на разных уровнях и разных этапах. Теперь он точно знает, как сделать так, чтобы к этой границе не подойти, и рассказывает об этом здесь.

Какие факторы сигнализируют, что компания больна? Какие варианты исправления ситуации существуют? Какие «грабли» лежат на пути предпринимателя и как их обойти? Обо всем этом честно, подробно и увлекательно – от первого лица компании, которая взлетела, рухнула и выжила.

---

Я прочел все самые топовые книги, рекомендованные ведущими издательствами, – начиная от пресловутой книги Тони Шея «Доставляя счастье», заканчивая «Построением команды мечты» и книгами о легендарной в плане отношения к сотрудникам и клиентам авиакомпании «Саутвест Эйрлайнс» – и применил советы из них. Для меня было действительно важно создать команду менеджеров, которая умела бы думать, двигаться вперед, достигать целей, и при этом, в свою очередь, я хотел правильно мотивировать сотрудников, которые являются их подчиненными на всех уровнях компании.

Кстати, я считаю, что это удалось – однажды я услышал от одного из своих учителей очень умное определение команды: «Ты можешь считать, что у тебя есть команда, в том случае, если ты уезжаешь в отпуск или командировку, приезжаешь обратно – а у тебя все работает. Компания может не развиваться, потому что стратегическое мышление – это твоя прерогатива, но она исправно работает». Согласно этому критерию мне удалось построить команду – все действительно работало и в мое отсутствие.

Эффективность команды и ее умение достигать цели подтверждает и тот факт, что столовую мы запускали за три месяца. То есть от момента подписания договора аренды и до момента открытия дверей для посетителей проходило три месяца. При этом было неважно, в каком состоянии находилось помещение и были ли там коммуникации. За 90 дней мы разрабатывали необходимые проекты, делали ремонт, прокладывали коммуникации, привозили и монтировали оборудование, находили и стажировали коллектив, делали всю необходимую работу по созданию и включению меню в общую программу, изготавливали всю полиграфию и наружную рекламу и запускались.

Сразу оговорюсь, что моей моделью управления и построения компании было оперативное управление. Я приходил раньше всех, уходил позже всех, и у меня не было цели наладить для всего бизнес-процессы, а самому уехать жить в другое место. Именно на том этапе мне очень нравилось погружаться в кипучую деятельность. Я считаю, что во многом благодаря этому мы двигались вперед такими сумасшедшими темпами. В этом были свои плюсы, но и минусов, как выяснилось впоследствии, хватало.

Кстати, позднее я несколько раз попытался привлечь управляющих, но о том, чем это закончилось, я расскажу чуть ниже.

При построении команд мы проводили такие эксперименты, от которых Абрахам Маслоу как минимум вздрогнул бы, а мы продолжали попытки перевернуть с ног на голову всю его пирамиду.

Одна из моих основных ошибок была в том, что я мерил людей по себе. Я проецировал на них свои ценности и стремления, ожидая от них моего же рвения и энергии. Когда я не получал этого, то искренне расстраивался, не понимая, что я делаю не так.

Мне казалось, что если я амбициозен и заряжен на «быстрее, выше, сильнее», то все делают так же и всем нужно то же. Это была моя ошибка как управленца. У всех разная мотивация, у каждого свои жизненные цели и картина мира. Для кого-то важно не быстрее, выше, сильнее, а стабильнее, надежнее и спокойнее. Причем это вовсе не означало, что человек – плохой специалист или что он не предан компании. Это лишь означало, что для него в работе важны именно такие факторы, не более того. Для осознания и принятия этого мне потребовалось время.

Грабли: нельзя оценивать сотрудников по себе!

Антиграбли: у каждого из нас своя мотивация, свои цели и ценности. Правильно подходить индивидуально или же иметь системный подход, одинаковый для всех.

Чтобы было лучше понятно, как сформировалось мое отношение к сотрудникам и что мне хотелось сделать, расскажу об одном очень важном периоде в моей жизни.

После окончания университета я попал наемным сотрудником в московскую компанию АНТИвор. Компания была (и продолжает оставаться) лидером своего сегмента – противокражного оборудования, имеет собственные производства и несколько десятков филиалов по всей стране и в ближнем зарубежье.

Это была работа мечты. Вот представьте – вы попадаете в компанию, в которой вам дают все: прекрасные инструменты для работы, отличный товар, который не стыдно продавать, обучение, адекватнейшее руководство, которое находится за 7000 км от офиса, честную зарплату, абсолютно соразмерную полученным результатам, и полную свободу действий, когда главное – результат.

Звучит фантастически, но так и было. Совершенно случайно в моей жизни появились люди, которые поверили в меня – человека, только окончившего университет, обладающего минимальным опытом на уровне «купи-продай» и минимальным опытом руководства, полученным во время студенческой жизни и попыток заработка. И не просто поверили, а вложили силы, время, деньги в обучение и развитие.

Мне удалось создать дальневосточный филиал компании, с офисами в нескольких городах, и они были и остаются результативными и успешными, вполне закономерно заняв лидирующие позиции в своих регионах.

Я искренне надеюсь, что за четыре года работы я принес компании пользу, взяв, в свою очередь, самое лучшее от этих прекрасных людей. Я до сих пор продолжаю общаться с руководством компании и считаю их своими учителями. То, что они мне дали, – все общечеловеческие ценности, ценности в работе, в отношении к работе – мне и захотелось перенести в свою компанию.

Мне было важно, чтобы наши сотрудники были лояльны по отношению к компании и ценили то, что мы делаем для них. Это относилось абсолютно ко всем категориям сотрудников, независимо от их должностей. Для нас было важно, чтобы люди развивались внутри компании.

Грабли: не создавать условий для развития своих сотрудников.

Антиграбли: развитие сотрудников – важнейшая часть роста всего бизнеса.

Мы абсолютно искренне предлагали продвижение и карьерный рост сотрудницам низкоквалифицированного труда – посудницам и уборщицам. От них требовались только заинтересованность и хотя бы минимальное стремление. Мы готовы были оплачивать обучение и предоставлять возможность стажировки и обучения у нас же, с последующим трудоустройством на более высокую зарплату.

Оказалось, что желающие богатства швеи и уборщицы есть только в мексиканских сериалах; в нашей действительности важнее другие факторы – близость к дому и своевременная выплата заработной платы. Все остальное их просто не интересовало.

А нет – был у нас забавный случай карьерного роста в одной из первых столовых. Была у нас посудница. Как и большинство коллег, выглядела старше своих лет, после праздников пряталась в углах, чтобы не учуяли запах перегара, свою работу выполняла добросовестно.

Ну и как-то раз она изъявила желание попробовать себя на линии раздачи – на том месте, где сотрудник спрашивает, что будет есть покупатель, перечисляет ассортимент, после чего накладывает блюда. Нам как раз требовался дополнительный сотрудник. Ее обучили, новую форму купили, все разрешительные документы в порядке – пусть пробует. Получалось у нее неплохо, и мы уже думали о переводе ее на постоянную должность раздатчика.

Я ведь регулярно бывал в столовых – обедал или просто перекусывал, и меня все постоянные клиенты знали, и я многих. И тут как-то один завсегдатай отводит меня в сторону и с некоторой неловкостью в голосе говорит: «А вы знаете, Александр, что вот девочка ваша на раздаче в вечернее время и по выходным проституткой подрабатывает тут недалеко?» Я готов был сквозь землю провалиться от стыда, как будто это я проституткой подрабатывал вечерами и по выходным. Уж не знаю, сколько еще людей узнало ее в лицо, но ситуация действительно была не очень приятная. В общем, на этом ее карьерный рост завершился, не успев начаться.

Был еще один эксперимент по созданию прекрасных условий для сотрудников – мы оформляли им, после определенного отработанного периода, полисы добровольного медицинского страхования. Правда, без стоматологии.

Чтобы вы правильно понимали – есть две крайности, две ошибки: относиться к рабочим как к сотрудникам офиса и относиться к сотрудникам офиса как к рабочим.

Первое время я регулярно допускал первую ошибку – я искренне верил, что рабочим важны все эти карьерные росты, возможность повышать разряды, ДМС и прочие радости жизни и самосовершенствования.

Грабли: относиться к низкоквалифицированным рабочим как к сотрудникам офиса, предлагая им мотивационные программы и лестницы роста.

Антиграбли: качественно и своевременно закрывать самые базовые потребности. Оплата, условия труда.

Мои многочисленные эксперименты подтверждают – пирамида Маслоу работает! Людям, которые работают на низкоквалифицированных должностях, важны только базовые параметры – близость работы к дому, своевременная выплата заработной платы, наличие хороших рабочих инструментов. И желательно, чтобы им не создавали дополнительных трудностей в работе. Все. Есть единичные исключения, они и становятся настоящими мастерами в своем деле.