Harvard Business Review (HBR) - Менеджмент. Стратегии. HR: Лучшее за 2017 год

• Название: Менеджмент. Стратегии. HR: Лучшее за 2017 год
• Автор: Harvard Business Review (HBR)
• Жанр: Бизнес
• Год: 2017
• ISBN: 978-5-9614-4864-1

Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Каждый год HBR выпускает сборник, в который входят самые важные статьи за прошедший сезон.

В выпуске 2017 года подобраны публикации по вопросам менеджмента, стратегического планирования и управления кадрами, связанные главной идеей: человеческие знания и опыт продолжают играть важнейшую роль в бизнесе, несмотря на развитие высоких технологий.

Как создать атмосферу сотрудничества и максимально эффективно использовать опыт разных подразделений компании? Как с помощью дизайн-мышления разрабатывать инновации, которые найдут отклик у широкой аудитории? Можно ли слепо доверять данным, полученным с использованием объективных математических алгоритмов? Как найти общий язык с представителями разных культур и научиться искренне сопереживать коллегам и клиентам? Ответы на все эти вопросы помогут руководителям компаний из самых разных отраслей современного бизнеса.

---

Одно из важнейших решений этой проблемы состоит в побуждении женщин тратить на коллективную работу различные типы ресурсов. В 2013 году издание Huffington Post провело опрос американцев, мужчин и женщин, о том, как часто они помогают другим людям теми или иными способами. Оказалось, что мужчины на 36 % больше склонны делиться знаниями и опытом – информационными ресурсами. В то же время женщины на 66 % больше готовы лично помогать нуждающимся – действие, которое, как правило, отбирает значительное количество времени и сил. Внося вклад, который меньше зависит от личных ресурсов, женщины могут защитить себя от коллективной перегрузки.

Кроме того, менеджерам стоит удостовериться, что мужчины и женщины имеют одинаковые ресурсы для коллективной работы. В эксперименте под началом нью-йоркского психолога Мэделин Хейлман мужчина, который задерживался на работе, чтобы помочь коллегам, получал рейтинг на 14 % выше, чем женщина, которая делала то же самое. Без посторонней помощи женщина получала оценку на 12 % ниже, чем мужчина. Улучшая системы измерения, распознавания и вознаграждения за коллективную работу, руководители могут переключить свое внимание с половой принадлежности сотрудника на вносимый им вклад.

Оптимальное распределение информационных, социальных и личных ресурсов также должно быть обязательным условием для положительных отзывов, продвижения по карьерной лестнице и повышения оплаты. Так, в одном инвестиционном банке публиковались ежегодные отчеты о работе сотрудников, содержавшие отзывы разнородных групп коллег. И только тем людям, которые оценивались такими группами как сильные члены коллектива (что означает способность к перекрестным продажам и обеспечению уникальной потребительской ценности товара), полагались лучшие бонусы, продвижение по службе и планы по развитию карьеры. Corning, производитель стекла и керамики, использует похожие методы, чтобы определить, кто из ученых и инженеров станет стипендиатом их программы. Это высокая честь, такое звание гарантирует работу и лабораторию на всю жизнь. Один из критериев – стать первым автором патента, по которому получено не менее $100 млн прибыли. Другой критерий – работал ли кандидат как сопутствующий автор в патентных проектах коллег. Corning дают статус и власть тем, кто борется за здоровый баланс между индивидуальными и коллективными достижениями. (Раскроем секрет: Адам Грант работал консультантом в Corning.)

* * *

Коллективная работа, безусловно, способствует решению многих, самых насущных и современных деловых вопросов. Но больше не всегда означает лучше. Руководителям следует научиться распознавать, продвигать и эффективно распределять правильные виды коллективной работы, иначе их команды и талантливые сотрудники будут нести бремя чрезмерного спроса на скромные ресурсы. На самом деле мы уверены, что, возможно, пришло время вводить в организациях должность директора по коллективной работе. Создавая позицию старшего сотрудника, чьей заботой будет коллективная деятельность, и обеспечивая его необходимыми ресурсами для большей эффективности, руководители могут прозрачно намекать на важность продуманного управления. Это поможет уменьшить издержки, которые в целом оказываются гораздо меньше, чем их сумма по частям.

Впервые опубликовано в выпуске за январь – февраль 2016 года.

Алгоритмам тоже нужны менеджеры Майкл Лука, Джон Кляйнберг, Сендил Муллайнатан

Большинству менеджеров в своей работе приходится делать прогнозы. Когда специалисты по найму решают, кого взять на работу, они прогнозируют, кто из кандидатов будет наиболее эффективен. Когда отдел продаж выбирает, какие каналы распространения использовать, он прогнозирует, где продукт будет продаваться быстрее. Когда венчурный отдел определяет, вкладываться ли в стартап, он прогнозирует, будет ли данный проект успешным. Чтобы сделать эти и миллиард других бизнес-прогнозов, компании сегодня все чаще применяют компьютерные алгоритмы, производящие пошаговые аналитические операции с немыслимыми объемами данных на неописуемой скорости.

Алгоритмы делают прогнозы более точными, но при этом создают и собственные риски. В частности, такие ситуации могут происходить, если алгоритмы непонятны для нас. Вот широко известные примеры. Однажды сеть Netflix объявила конкурс с призовым фондом в $1 млн за разработку алгоритма, определяющего, какие фильмы понравились бы тому или иному пользователю. Команды специалистов по сбору и обработке данных объединили свои усилия и сделали соответствующий продукт. Но программа была написана для DVD, поэтому с переходом зрителей Netflix на потоковое видео их предпочтения поменялись и перестали совпадать с прогнозами алгоритма.

Вот другой пример из сферы социальных медиа. Сегодня многие сайты применяют алгоритмы для определения, какую рекламу и ссылки показывать пользователю. Когда такие программы фокусируются слишком узко, максимально увеличивая количество переходов на страницу, сайты переполняются ссылками на низкосортные статьи с заголовками-приманками. Переходы по ссылкам умножаются, но общее удовлетворение пользователей может резко снизиться.

Подобные проблемы легко предотвратить. Разрабатывая и применяя алгоритмы, а также определяя новые ресурсы данных для ряда организаций, мы поняли, что источник трудностей часто не в ошибках программирования алгоритмов, а в том, как мы взаимодействуем с ними. Чтобы избежать промахов, руководителям необходимо понять, с чем алгоритмы справляются хорошо: на какие вопросы дают ответы, а на какие – нет.

Почему умные алгоритмы нас запутывают?

Как показывает практика, очеловечивание алгоритмов делает их более удобными для нас. Оно может быть полезно, к примеру, если вы разрабатываете функцию автоответчика. Живой голос будут слушать более охотно, чем машинный. Однако фундаментальная проблема заключается в том, что люди относятся к алгоритмам и выполняющим их компьютерам так же, как к работнику, начальнику или коллеге. Но в поведении любого алгоритма есть два очень важных отличия от человеческого.

Идея вкратце

Проблема

Алгоритмы – обязательный инструмент планирования, но они могут легко завести в тупик людей, принимающих решения.

Причины

Все алгоритмы обладают двумя свойствами: они буквальны, то есть делают именно то, что от них требуют. И они представляют собой черные ящики, не объясняя, почему дают ту или иную рекомендацию.

Решение

В процессе формулирования алгоритмов будьте точны в выражении всех своих целей. Рассмотрите долгосрочное применение изучаемых данных. Удостоверьтесь, что вводите именно те данные, которые необходимы.

Алгоритмы ужасно буквальны

В последнем фильме «Мстители» Тони Старк (также известный как Железный человек) создает Альтрона, охранную систему с искусственным интеллектом, чьей обязанностью является защита Земли. Но Альтрон воспринимает задачу буквально, заключив, что лучшим способом защитить Землю будет уничтожение всех людей. Во многих ситуациях Альтрон ведет себя как типичный алгоритм: делает именно то, что от него требуется, игнорируя дальнейшие обсуждения. Алгоритмам нужно точное управление, иначе появляются проблемы.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.