Джиллиан Тетт - Проклятие эффективности, или Синдром «шахты». Как преодолеть разобщенность в жизни и бизнесе

• Название: Проклятие эффективности, или Синдром «шахты». Как преодолеть разобщенность в жизни и бизнесе
• Автор: Джиллиан Тетт
• Жанр: Прочая научная литература
• Год: 2017
• ISBN: 978-5-9693-0371-3

Синдром «шахты», или «силосной башни» (the silo efect), волнует бизнес-сообщество уже не одно десятилетие. Усложнение организационной структуры, сужение специализации подразделений и сферы деятельности их сотрудников может привести к размытости общей стратегии компании и забвению ее основной цели. Эта проблема впервые была обозначена как дивергенция целей организации и описана такими социологами, как Г. Саймон и Ф. Селзник.

Шеф-редактор газеты Financial Times Джиллиан Тетт в предлагаемой читателям книге определяет синдром «шахты» более широко – как «любое строгое разделение функций, полномочий и представлений», в том числе взглядов и установок. Отвечая на вопрос, неизбежно ли возникает эта проблема при развитии организации, автор книги переводит анализ в русло социальной и культурной антропологии и предлагает нетривиальные бизнес-решения.

Книга адресована самому широкому кругу читателей, поскольку автор не только обращается к исследованию синдрома «шахты», но и дает примеры его успешного преодоления во всемирно известных организациях.

---

Рядом с Идеи на сцене Венецианского зала появился кинорежиссер Джордж Лукас[161]. «Я прогулял написание второго эпизода „Звездных войн“, – признался он, вызвав смех в зале, после чего рассказал, как новые разработки Sony преобразили процесс создания „Звездных войн“ и других фильмов. – Наконец я покажу на экране все, что смогу вообразить. Вот так. Это революция, и я нахожусь в ее эпицентре. Мы живем в прекрасное время»[162].

Волнение в зале нарастало. Руководители Sony представили несколько гаджетов, в том числе новую игровую консоль PlayStation 2. «Выход Лукаса на сцену впечатляет сам по себе, – сказал Тимоти Стрэчан, менеджер по продажам сиднейской компании Total Peripherals[163]. – Я работаю в этой индустрии тринадцать лет, и то, что Sony привнесла в мир компьютеров такое игровое устройство, как PlayStation 2, переполняет меня радостью»[164]. Затем на сцене возник гитарист-виртуоз Стив Вай[165]. Своей буйной шевелюрой он резко контрастировал с безукоризненно аккуратными, сплошь в белых рубашках, японскими руководителями. Идеи попросил Вая что-нибудь сыграть. Тишину в зале разорвали гитарные аккорды. Вдруг Вай как бы невзначай достал маленький прибор размером с пачку жевательной резинки, и оказалось, что это еще одно изобретение Sony: цифровой музыкальный плеер Memory Stick Walkman.

Глава компании Sony в США Говард Стрингер[166], британец – кровь с молоком, встал и взял плеер в руки. «Послушайте!» – сказал он с тем подчеркнуто аристократическим британским выговором, который иногда называют «BBC English». Устройство было крошечным, аккорды звучали кристально чисто. Зал аплодировал. Внезапно журналистов и технических экспертов осенила догадка: компания, которая в 1979 году заставила весь мир иначе слушать музыку, выпустив Walkman, пытается повторить то же чудо. Только на этот раз Sony создала цифровую версию Walkman, достойную века интернета.

Достигнет ли Sony своей цели? В тот бурный ноябрьский день 1999 года большинство присутствовавших в Венецианском зале ответили бы утвердительно. В конце концов, казалось, у Sony есть все, что может понадобиться компании для создания преемника Walkman в XXI веке: креативные инженеры по бытовой электронике, блестящие дизайнеры, компьютерное подразделение, знания и опыт в сфере видеоигр; кроме того, ей принадлежало 50 % компании BMG[167], музыкального лейбла, работавшего с такими звездными артистами, как Майкл Джексон[168] и Вай. Ни одна компания не имела столько преимуществ под одной крышей: ни Samsung, ни Microsoft, ни Panasonic, ни Apple Стива Джобса[169].

Пока публика с изумлением смотрела на сцену, произошло нечто необычное. Идеи выступил вперед и извлек второе устройство. Это был цифровой аудиоплеер Vaio Music Clip размером с авторучку. Он пояснил, что это устройство также записало гитарную музыку. Звуки аккордов Вая снова пронзили зал.

По меркам обычной корпоративной стратегии, такая щедрость предложений более чем странна. Анонсируя новые продукты, компании стараются упростить презентацию, чтобы не запутать клиентов (или собственных торговых агентов). Как правило, предлагается одно устройство в каждой конкретной нише. Так поступила корпорация Sony со своим первым культовым плеером Walkman. Но в этот раз Sony представила не один, а два цифровых гаджета Walkman, использующие различные, защищенные патентом технологии. В действительности компания вскоре выпустила и третью новинку – Network Walkman. Между устройствами началась конкуренция. Казалось, что корпорация борется сама с собой.

Рискованность такой стратегии публика осознала не сразу. Обилие гаджетов посчитали признаком широты и творческой гениальности компании. Прошли годы, пока некоторые лидеры Sony, вспоминая о том дне в Лас-Вегасе, поняли, что все эти новации были зловещим предзнаменованием беды. Причина, по которой Sony в 1999 году представила не одно, а два разных цифровых устройства Walkman, заключалась в ее абсолютной раздробленности: отдельные подразделения гигантской империи разрабатывали собственные – различные – цифровые музыкальные продукты с патентованной технологией ATRAC3, которая была несовместима с другими распространенными технологиями. Ни одно из этих подразделений, этих организационных «шахт», не соглашалось ни работать на единый результат, ни даже общаться друг с другом, чтобы обменяться идеями или согласовать общую стратегию.

Это привело к разрушительным последствиям. Всего через пару лет Sony выбыла из обоймы цифровых музыкальных игроков, предоставив компании Apple с ее iPod штурмовать рынок. Но больше, чем «бункерное» мышление, поражало то, что в самой Sony мало кто разглядел, сколь ненормальной стала ситуация, и еще меньше было тех, кто желал переломить настроение разобщенности. Компания все глубже погружалась в трайбализм, а ее сотрудники этого не замечали – настолько привыкли они к такой модели.

В определенном смысле Sony ничем не отличалась от любой другой социальной группы. Как я уже объясняла в предыдущей главе, люди всегда предполагают, что их способ устроения окружающего мира является совершенно естественным и неизменным. Кабилы и берберы, которых изучал Бурдье, считали нормальным селить мужчин в одну часть дома, а женщин – в другую. Работники мэрии Нью-Йорка принимали как должное, что отделу пожарной охраны следует находиться отдельно от остального персонала и что данные государственной статистики нужно хранить в особых базах данных. Для большей части персонала Sony также вполне естественным было то, что сотрудники подразделения, разрабатывающего компьютеры, обособлены от сегмента компании, занимающегося музыкой.

Некоторые менеджеры и сотрудники все же подмечали недостатки в данной модели. В частности, обеспокоенность высказывал британец Стрингер, руководивший всеми операциями Sony в Америке. Через несколько лет после презентации конкурирующих цифровых устройств Walkman он решительно повел борьбу с «шахтной» психологией, приводившую иногда к комичным результатам. «Что не так с Sony? Основная проблема – функциональная разобщенность», – позднее констатировал Стрингер.

Однако в тот пьянящий день 1999 года персонал Sony был слишком воодушевлен техническими новинками, чтобы усомниться в своих культурных установках. Все были одурманены успехом и не видели перед своим носом беду, грозным предзнаменованием которой стали столкнувшиеся друг с другом на сцене в Лас-Вегасе устройства.

Начинала компания Sony отнюдь не как бюрократический бегемот[170]. Японской группе, возникшей после Второй мировой войны[171], был присущ дух необычной открытости и творчества. Традиционно японское общество отличает – или искажает – жесткая иерархия и корпоративная дисциплина. Как правило, работники не переходят из одной компании в другую, а младшие не оспаривают решения старших и не спешат сокрушить установленные образчики. В милитаристские 1930-е годы чувство иерархии и традиционализм были особенно сильны. Тем не менее, проиграв в войне в 1945 году, Япония на несколько лет стала более открытой к переменам. Очень многие из старшего поколения погибли либо утратили доверие в ходе конфликта, и молодежь получила шанс пересмотреть статус-кво.

В этих условиях родилась компания Sony. Группу основали два молодых человека, Акио Морита[172] и Масару Ибука[173], которые впервые встретились на военной базе в 1944 году. Оба входили в исследовательскую проектную группу Императорской армии, разрабатывавшую приборы теплового наведения для ракет. Казалось, у них было мало общего: Морита – молодой ученый-аристократ и наследник одного из самых старинных в Японии семейств, производителей саке; Ибука – грубоватый, малообщительный инженер, выходец из низов. Но страсть к инженерному делу и мятежный дух объединили этих людей. Поэтому, когда Ибука решил применить инженерные навыки для создания лаборатории в выгоревшем после бомбежки универмаге в центре Токио, он убедил Мориту оставить наследственный бизнес и присоединиться к его рискованному предприятию[174].

Новая компания стартовала с дюжиной сотрудников и капиталом, эквивалентным 500 долларов США, опробовав себя в разных начинаниях, от производства электрических рисоварок до продажи сладкого мисосиру[175] и сдачи в аренду небольшой площадки для игры в гольф на месте сгоревшего здания. Но очень скоро группа переключилась на ремонт радиоприемников и попыталась копировать ленточные магнитофоны, привезенные в Японию американскими солдатами[176]. Это было адски трудно: в то время сплошного дефицита в Японии получить магнитную ленту для кассет можно было только одним способом – стачивая магниты и приклеивая порошок на пластик с помощью химических смесей, приготовленных на сковороде. «Теперь даже мне все это кажется невероятным, но те первые ленты [мы] делали вручную, – вспоминал Морита. – Мы нарезали достаточное для небольшой катушки количество ленты. Склеенную длинную полосу разложили на полу лаборатории. [Но] наши первые попытки достать необходимый магнитный материал закончились неудачей. Исходные материалы не годились, потому что магниты, которые мы стирали в порошок, были слишком мощными. Для нашей ленты нам нужен был только слабый магнитный материал… Мы испробовали все возможные средства и кончили тем, что стали наносить покрытие вручную тонкими кистями, сделанными из мягкой щетины с брюшка енота»[177]. К 1950 году Морита и Ибука нашли способ копировать американские магнитофоны и начали продавать их большими партиями в Японии под брендом «Токио цусин коге» (корпорация Tokyo Telecommunications Engineering). Затем Ибука посетил Соединенные Штаты и убедил Western Electric[178], материнскую компанию Bell Laboratories[179], продать ему лицензию на производство транзисторных радиоприемников за 25 тыс. долларов США. Компания стала производить портативные транзисторные радиоприемники для японского рынка. Называли их «карманными»[180], они быстро и массово распродавались под новым брендом Sony (название выбрали из-за легкости и краткости произношения[181]). «Миниатюризация и компактность всегда импонировали японцам», – объяснял Морита[182].