Джиллиан Тетт - Проклятие эффективности, или Синдром «шахты». Как преодолеть разобщенность в жизни и бизнесе

• Название: Проклятие эффективности, или Синдром «шахты». Как преодолеть разобщенность в жизни и бизнесе
• Автор: Джиллиан Тетт
• Жанр: Прочая научная литература
• Год: 2017
• ISBN: 978-5-9693-0371-3

Синдром «шахты», или «силосной башни» (the silo efect), волнует бизнес-сообщество уже не одно десятилетие. Усложнение организационной структуры, сужение специализации подразделений и сферы деятельности их сотрудников может привести к размытости общей стратегии компании и забвению ее основной цели. Эта проблема впервые была обозначена как дивергенция целей организации и описана такими социологами, как Г. Саймон и Ф. Селзник.

Шеф-редактор газеты Financial Times Джиллиан Тетт в предлагаемой читателям книге определяет синдром «шахты» более широко – как «любое строгое разделение функций, полномочий и представлений», в том числе взглядов и установок. Отвечая на вопрос, неизбежно ли возникает эта проблема при развитии организации, автор книги переводит анализ в русло социальной и культурной антропологии и предлагает нетривиальные бизнес-решения.

Книга адресована самому широкому кругу читателей, поскольку автор не только обращается к исследованию синдрома «шахты», но и дает примеры его успешного преодоления во всемирно известных организациях.

---

Чтобы ускорить культурные перемены, Стрингер настоял на необходимости ротации внутри различных подразделений групп молодых инженеров, разработчиков «софта», для обмена новыми идеями и практиками. Членов контент-команд, отвечающих за программное обеспечение, обязали сотрудничать с инженерами, занимающимися «железом». Стрингер созывал собрания в подразделениях и выставлял в центр инженеров по программному обеспечению, подчеркивая этим важность взаимосвязи между «софтом» и «железом». Он даже просил младших сотрудников высказывать свое мнение на встречах – и тем подрывал привычную для японцев иерархию.

Сначала Стрингер считал, что справляется с миссией разрушителя «шахт». Представленные в середине 2006 года финансовые результаты Sony радовали: после нескольких убыточных лет компания снова получила прибыль, продав больше своих изящных гаджетов. Уверенность внутри компании крепла, и некоторые аналитики и журналисты спешили поздравить Стрингера с успехом. «Перспективы Sony становятся радужней!» – писала газета Wall Street Journal[224]. Ей вторил журнал Fortune: «Sony проспала рассвет цифровых мультимедиа. Сейчас сэр Говард Стрингер и его многоязычная команда пытаются ее разбудить»[225]. Fortune с восхищением перечисляла «победы» Стрингера: Sony прекратила производство собак-роботов Aibo, закрыла девять заводов и остановила выпуск дорогой эксклюзивной электроники Qualia. Кроме того, корпорация выпустила новый жидкокристаллический телевизор, ставший лидером рынка.

Но ощущение прогресса длилось недолго. В 2007 году задолженность компании снова выросла, а престиж и стоимость акций стали резко падать. Отчасти это отражало общие тенденции в экономике. Летом 2007 года начались тяжбы на рынке ипотечных субстандартных кредитов[226] США, перекинувшиеся затем и на банки. Финансовая неразбериха нарастала, укрепляя иену и снижая конкурентоспособность экспортных товаров Sony В 2008 году разразился полномасштабный кризис, повлекший за собой глобальную рецессию. Это привело к падению спроса на продукты Sony В 2010 году сотрясшие Японию ужасные цунами и землетрясение в районе АЭС «Фукусима-1»[227] повергли в хаос систему снабжения Sony Наконец, в 2011 году наводнения в Таиланде[228] вновь нарушили производственный процесс корпорации. «Я вот думаю, что еще может случиться? – угрюмо шутил Стрингер. – Нашествие лягушек? Саранчи? Смерчи? Чума?»

Тем не менее в проблемах Sony были виноваты не только капризы погоды или невезение. Через несколько месяцев до Стрингера дошло, что он столкнулся с упорным сопротивлением. Никто из японских сотрудников никогда не оспаривал его распоряжений публично. Что бы он ни говорил, ему всегда согласно кивали в ответ. Но Стрингер понял: проследить за тем, что происходит на местах после выхода его распоряжений, невозможно. В штаб-квартире Sony в Юракуте у него не было своих сторонников, потому что после его назначения генеральным директором большинство должностей высшего менеджмента заняли старые японские руководители корпорации. Кроме того, Стрингер не мог проводить собственные неформальные исследования, так как не говорил по-японски. «Я даже не мог побродить по коридорам, потолковать с людьми, как привык это делать, потому что не знал языка, – позднее вспоминал Стрингер. – Люди соглашались со мной, но ничего не менялось. Это как в той шутке Клинтона о прогулке по кладбищу: можешь считать себя здесь начальником над тысячей человек, но ответом тебе будет только мертвая тишина». В IBM Герстнеру удалось изменить ситуацию, потому что вникать в подробности происходящего было его страстью. «[Люди] делают не то, чего вы от них ожидаете, а то, за чем вы наблюдаете», – признавался Герстнер своим коллегам[229]:[230]. Действительно, эта фраза повторялась так часто, что впоследствии стала в IBM одной из главных мантр, если не ходячих клише. Но Стрингер находил для себя крайне затруднительным, а то и невозможным что-либо проверять. «Чтобы быть истинно великим лидером, нужно знать, что говорят и думают люди всех уровней, нужно чувствовать настроение. Стрингеру удавалось это в CBS, но не удалось в Sony, – позднее отмечал один из старших коллег Стрингера. – Я не думаю, что ему следовало браться за эту работу».

Стрингер продолжал сражаться. Он снова и снова отдавал распоряжения, а затем убеждался, что их попросту игнорируют. В IBM Герстнер смог сломать культурные стереотипы исключительно волевым напором: он провозгласил новую политику и нашел способ заставить персонал повиноваться. Он жестко контролировал все, не упуская из виду сотрудников и постоянно общаясь с ними. Стрингеру не хватало инструментов (или темперамента), чтобы добиться результатов Герстнера.

Одна из первых битв Стрингера разыгралась вокруг PlayStation. До 2005 года группа, производившая консоли PlayStation, располагалась в собственном здании как независимое подразделение, управляемое сильным администратором Кутараги. Независимое положение группы поначалу ей благоприятствовало, так как подстегивало предпринимательский дух. Но оно же со временем все больше и больше обостряло отношения между подразделением и штаб-квартирой Sony. Поэтому, став генеральным директором, Стрингер объявил о планах переместить могущественную группу PlayStation в штаб-квартиру Sony в токийском районе Синагава и интегрировать ее в общую деятельность компании. Стрингер надеялся, что PlayStation станет вдохновляющим примером для других групп, показав, как подразделения программного и аппаратного обеспечения благодаря технологиям могут гибко взаимодействовать друг с другом поверх традиционных границ. «PlayStation была одной из жемчужин нашей короны, она подлинно творчески сочетала самые разные опытные знания и методы работы. Все дело – в комплексности», – впоследствии вспоминал Стрингер. Но влиятельное подразделение PlayStation было слишком независимым. Сначала оно просто игнорировало просьбу переехать в штаб-квартиру. Затем руководство все-таки сочло нужным переехать. А перебравшись в штаб-квартиру Sony, команда PlayStation тут же отгородилась стеклянной стеной, заявив, что это необходимо для защиты ее секретной информации. Однако намек был прозрачен.

Стрингер сталкивался с подобным противодействием всякий раз, когда пытался модернизировать деятельность компании. В течение многих лет Sony громоздила разнообразнейшие продукты и товарные линейки. Корпорация производила более тысячи новинок, многие из которых функционировали на основе эксклюзивных, запатентованных технологий. «У меня дома 35 устройств Sony и столько же зарядных устройств к ним, – рассказывал репортерам Роб Визенталь[231], один из главных союзников Стрингера в корпорации. – Это все, что вам нужно знать»[232]. Стрингер решительно намеревался изменить ситуацию. «Я ходил и спрашивал: „Что делается в сервисном секторе? В подразделении медицинского оборудования?“, – вспоминал он. – Но нигде ни сокращений, ни других подвижек. Когда я был в токийской штаб-квартире, мы объявили о сокращении персонала на десять тысяч человек или около того. Сколько бы я ни возвращался туда, я видел одну и ту же численность сотрудников». Наконец от безысходности, пытаясь подтолкнуть персонал к действиям, Стрингер распорядился установить в штаб-квартире экран для отображения на нем всех продуктов Sony. Он надеялся, что это наглядно покажет, сколь тяжеловесной стала империя. Но установка экрана в здании района Синагавы привела к обратному эффекту: размашистая демонстрация стала для сотрудников Sony скорее предметом гордости, нежели стыда. Это была классическая дилемма курицы и яйца: специализированные подразделения создавали продукты, а успешные продукты, в свою очередь, работали на укрепление авторитета подразделений, усиливая атомизацию и разобщенность.

Стрингер перестал говорить о сокращениях и начал подчеркивать важность «сотрудничества». Он полагал, что если нельзя искоренить «шахты», то хотя бы можно попробовать заставить их взаимодействовать. В конце концов, девиз корпорации – «Sony United». Но наладить сотрудничество было трудно. Вскоре после назначения на пост генерального директора Стрингер призвал инженеров использовать цифровые технологии для создания устройства, которое позволит потребителям читать электронные книги. Казалось, Sony могла занять эту нишу, ведь в различных сегментах группы имелись свои медиаресурсы, навыки работы с компьютерными технологиями и опыт в сфере потребительской электроники. Более того, у инженеров были некоторые наработки. Однако выдвинутая Стрингером идея цифровой читалки не побудила менеджеров различных подразделений к сотрудничеству ни друг с другом, ни с книгоиздателями, отчасти из-за нежелания делиться доходами. Проект увяз. «За два года до того, как компания Amazon выпустила свою читалку электронной книги, у меня была такая же идея [создания электронной читалки], – кипел от злости Стрингер. – Я предлагал нашим парням взяться за нее, но мы всё тянули и тянули, и упустили шанс. Amazon обошла нас».