Лина Эчеверрия - Креативная революция: лидерство, которое поощряет творчество и создает инновации

• Название: Креативная революция: лидерство, которое поощряет творчество и создает инновации
• Автор: Лина Эчеверрия
• Жанр: Бизнес
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-699-72118-4

Эта книга поможет вдохнуть творчество и инновации в работу. Ее цель – научить лидера предугадывать потребности рынка и обеспечивать такую атмосферу, в которой каждый сотрудник мог бы раскрыть творческий потенциал.

Книга построена по следующему принципу: сначала вы узнаете практический навык, который необходим настоящему лидеру, а после на собственном примере автор расскажет, как реализовать его в жизни. Вы узнаете, как найти людей, которые влюблены в свое дело, как создать культуру инноваций и узнать себя, чтобы стать искренним лидером.

---

Важность задач и количество вовлеченных людей может меняться, но проявление основных человеческих факторов, которые сдерживают поток творческой энергии, не редкость для команд, в которых есть сильные личности и амбициозные цели. При наличии агрессивного роста задач, повышенной сложности крупных инноваций и соблазне руководителей заполучить высокоприоритетные проекты в свои руки всегда есть риск, что свобода сменится на тотальный контроль. Сегодня, как никогда, крупные достижения требуют создания организационных структур, которые смогут сбалансировать уважение и важность задачи, тем самым исключая возможность возникновения барьеров, выстроенных неконтролируемыми потребностями.

Личный опыт Найти свои крылья

В начале моей карьеры в «Корнинг» я стала расширять свой круг знакомств – хотя за пределами технологических групп было немного женщин – и практически сразу же поняла, что не совсем вписываюсь. «Корнинг» был моим первым опытом работы в корпоративной структуре, ни в одном из моих предыдущих академических и исследовательских опытов – начиная от Колумбийского Национального Университета в Меделин до Стэнфордского Университета в Калифорнии, Института Карнеги в Вашингтоне и Общества Макса Планка в Германии – я не чувствовала себя подобным образом. Я нашла группу умных женщин, которые выглядели очень уверенными в себе и смело высказывали свое мнение в сдержанной, даже немного чопорной манере. Они не скрывали того, что думают, но и не лезли на рожон. Они всегда опрятно одевались, можно даже сказать – немного консервативно. В то время, а это было начало 80-х, люди носили в основном деловую одежду, что определенно помогало им донести до окружающих свое послание: я здесь, чтобы достичь успеха. Когда я познакомилась с этими женщинами – лидерами поближе – с теми, благодаря которым стереотип о женщинах, пытающихся пробиться в корпоративной структуре Америки, наконец-то истощился, – я поняла, что они нравятся мне, что мне приятно с ними общаться и впоследствии я не раз обращалась к ним за советом. В итоге у нас установилось дружеское общение. Некоторые из них и по сей день мои близкие друзья. Однако тогда я отчетливо понимала, что не совсем подхожу им. И дело было не в том, что мне не давали достаточно пространства для самовыражения или что к моим идеям не прислушивались, скорее наоборот. Меня постоянно приглашали принять участие в различных группах по решению актуальных проблем компании, моего совета спрашивали, и за мной постепенно закрепилась репутация человека, который всегда говорит, что думает. Уникальная репутация, как выяснилось позже. Однако мой стиль общения, энергичный, подкрепленный постоянной активной жестикуляцией – за это, видимо, нужно сказать спасибо моим латиноамериканским корням, – со стороны выглядел неуместно. Моя любовь к ярким цветам в одежде – изумрудно-зеленому и фиолетовому, ярко-красному, оранжевому и розовому, – а также необычный крой моих повседневных нарядов хоть и вызывал комплименты, но явно выделялся из полосатого серо-черного гардероба местных карьеристов. Как я узнала позже через отдел по управлению персоналом, моя смелость и привычка говорить, что думаю, совсем не помогали мне продвигаться по карьерной лестнице.

Мне казалось, что обнажения моего истинного «Я» на рабочем месте угрожает моей карьере – может ли такая женщина, как я, представлять интересы консервативной компании, какой на тот момент была корпорация «Корнинг»? Однако ощущение того, что если мне придется постоянно изображать из себя то, чем я не являюсь на самом деле, если мне придется носить рабочую маску, то я просто задохнусь. У меня не было тренера или наставника, который бы мог мне помочь, защищая мои интересы. Оглядываясь назад, я понимаю, что в тот момент было необходимо, чтобы кто-то сказал мне, что я действительно могу полностью раскрыться на работе и при этом достичь успеха. Но я была одна на этом пути. Поэтому я решила, что просто останусь собой и буду следовать зову своего сердца. Снаружи я осталась все тем же жизнерадостным человеком с яркими цветами и необычным кроем в одежде. Внутри я стала учиться отстраняться и оставлять вокруг себя пространство. Я наблюдала за другими, слушала, училась правильно реагировать и сдерживаться, пыталась понять, какое впечатление я сама произвожу на других – я училась «англизироваться», как я тогда это называла. Шаг за шагом, сама того не понимая, я узнавала все больше об основах осознанности и пыталась применить новые знания на практике. Пройдут еще долгие годы перед тем, как я познакомлюсь с Дасой, который заставит меня нырнуть глубже в мое обучение.

Возможно, именно моя уникальность и повлияла на решение директора по исследованиям, когда он выбирал следующего менеджера для группы исследователей стекла, который должен был заменить на этом посту Дональда Джеймсона. Будучи единственным наставником в группе, я была очевидным претендентом на этот пост. Однако вместо меня он выбрал доброжелательного человека и прекрасного ученого, не понимая сильные и слабые стороны этого человека и следуя лишь за расхожим стереотипом о том, что из хороших исследователей получаются хорошие функциональные менеджеры, он допустил ошибку. Как показало время, назначенный на эту должность человек не обладал видением ситуации и навыками управления персоналом, которые сильные, независимые и саркастичные ученые хотят видеть в своем лидере. Это был мой первый и самый болезненный опыт исключения из списка кандидатов на получение повышения. И что еще хуже, под руководством нового менеджера группа стала разваливаться. Спустя несколько месяцев я захотела покинуть ее.

В предыдущие пару лет моя рабочая деятельность была в основном связана с потребительским отделом, который годами служил источником вдохновения для большинства исследований и разработки новых материалов продуктов. Это было настолько значимой частью корпорации, что последующая перепродажа этого отделения в 1998 году далась нам с большим эмоциональным трудом. В ходе своей работы у меня установились хорошие отношения с Реймондом Херли, старшим вице-президентом отдела маркетинга и продаж, человеком умудренным опытом и обширными знаниями, а также обладающим невероятным чутьем в своем деле. Я часто наносила ему визиты, показывая свои новые исследования и надеясь заручиться его поддержкой при использовании их для разработки новых продуктов. Со временем он хорошо узнал меня, мою любовь к материалам и их применениям, мое желание преодолевать барьеры и обстоятельства, экстравагантность моего стиля. И он поддерживал меня во всем. Это было начало 90-х, сложное время для одного из доселе самых успешных бизнес-подразделений «Корнинг»; все наши марки оказались под угрозой из-за потока дешевого импорта из стран Дальнего Востока, уверенно снижавшего наши продажи.

Я обратилась к Реймонду в поисках новых возможностей и была удивлена, когда после недолгого размышления он предложил мне заняться спасением одной из флагманских марок нашего подразделения, CorningWare, которая на тот момент, казалось, была обречена на скорую кончину. Ему нужен был человек, готовый нестандартно подойти к решению проблемы, думать независимо и выдержать все давление, которое обрушится на него. Он знал и понимал меня достаточно хорошо, чтобы быть уверенным, что я подойду на эту роль. И я получила его благословение. Не зная, выиграла ли я в лотерею, или только что подписала себе смертный приговор, я приняла позицию руководителя производства, не успев пройти хотя бы сокращенный курс маркетинга. Но Реймонд разглядел что-то во мне и был готов полностью доверять мне, а когда я спросила его, где я могу пройти начальные тренинги, он ответил: «На работе! Считай, что это будет крещение огнем». Будучи не совсем уверенной в себе, я все же была уверена в том, что он будет со мной на протяжении всего пути, помогая и указывая путь. Так и случилось, и много лет спустя он сказал мне: «Ты даже не представляла, насколько сильно я в тебя верил».

С самого начала я получила поддержку своих коллег, коллектива веселых и жизнерадостных профессионалов, погруженных в искусство маркетинга и несущих ответственность за марки компании «Корнинг» и за разработку новых продуктов. Хотя надо признать, что первое время они, так же как и я, были немного растеряны и не совсем понимали, почему именно мне доверили эту должность. Это был прекрасный, волнующий опыт, и я наслаждалась каждым его моментом. Проведение потребительских исследований, фокус-групп, определение продукта, создание позиции для продукта и потребительская сегментация – все это было лишь началом моего пути в этом новом, увлекательном мире. В результате мы увидели возможность оживить классическую марку CorningWare, адаптировать ее под новый стиль жизни и новых покупателей и представить как «Повседневная элегантность: посуда, которая прослужит долго».