Лина Эчеверрия - Креативная революция: лидерство, которое поощряет творчество и создает инновации

• Название: Креативная революция: лидерство, которое поощряет творчество и создает инновации
• Автор: Лина Эчеверрия
• Жанр: Бизнес
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-699-72118-4

Эта книга поможет вдохнуть творчество и инновации в работу. Ее цель – научить лидера предугадывать потребности рынка и обеспечивать такую атмосферу, в которой каждый сотрудник мог бы раскрыть творческий потенциал.

Книга построена по следующему принципу: сначала вы узнаете практический навык, который необходим настоящему лидеру, а после на собственном примере автор расскажет, как реализовать его в жизни. Вы узнаете, как найти людей, которые влюблены в свое дело, как создать культуру инноваций и узнать себя, чтобы стать искренним лидером.

---

В то время они еще не были известными художниками или выдающимися писателями, но любовь к своему делу, способность следовать внутреннему голосу были неоспоримы. Я прекрасно помню бурные дискуссии, яростную критику и оживленную реакцию на новые идеи или предложенные технологии. Страсти накалялись, но, как бы остро ни вставал вопрос, на следующий день все снова возвращались и все начиналось сначала. Для всех этих творческих людей – художников, писателей, скульпторов, танцоров, поэтов, искусствоведов – общение было источником энергии и вдохновения, а мнения других – источником идей.

Эти воспоминания всплыли в моей голове, когда я окунулась в мир корпоративных инноваций и осознала, как важно уметь создавать атмосферу разумного конфликта. В начале 80-х я пришла работать в компанию «Корнинг Инкорпорейтид» (Corning Incorporated). Это один из американских титанов, разрабатывающих и производящих ключевые компоненты для современных технологий. Компания начала свою историю еще с появления электрической лампочки Томаса Эдисона и вступила в эпоху телекоммуникаций с применением оптического волокна и многих других изобретений, изменивших мир. В «Корнинг» я попала в исследовательский отдел, который занимался изучением новых тенденций. Мы практически были предоставлены сами себе, лишь изредка получая указания, но абсолютно никаких претензий со стороны руководства. Мы вдохновлялись идеями друг друга, и этого было достаточно.

Через три года исследовательской работы я была переведена в отдел развития и за мной закрепили проект по керамическим субстратам для автомобильных выбросов – очистка выхлопных газов перед выбросом в атмосферу. Имея за плечами 15-летний опыт в области керамических субстратов для контроля выбросов автомобильной индустрии, «Корнинг» столкнулась с быстрыми переменами, требовавшими столь же быстрого ответа от лидера в этой области. Улучшение термостойкости и возможность контролировать свойства стали приоритетными направлениями компании. Ученые, ответственные за данный проект, полагались на разработки предыдущих лет, но это не сулило прорыва. Присоединившись к проекту, я взглянула на субстраты по-новому, используя основы геологии в сочетании с тонкостями стеклокерамики, которую десятилетиями ранее изобрели ученые «Корнинга».

Мои выводы в корне отличались от всеобщего понимания… Вместо диалога или страстной дискуссии, которых я ожидала, я поняла, что никто: ни мои коллеги, ни старшие научные сотрудники, отвечавшие за разработку данной теории, – не были заинтересованы в том, чтобы дать мне возможность высказать свою точку зрения. Я выдвигала новые гипотезы, основанные на знакомых мне методиках, но, как это обычно бывает в науке, – никакой уверенности в своей правоте. Я просто руководствовалась интуитивным видением на основании своих сведений. И тяга к реализации этой идеи была движущей силой.

Я чувствовала, что мои гипотезы не воспринимались всерьез во время обсуждения с руководством, не учитывались в отчетах и просто высмеивались. Не получив поддержки и пытаясь найти доказательства моих гипотез – при этом не желая терять самоуверенности, – я пыталась найти поддержку у других старших научных сотрудников нашей лаборатории. Я обсуждала свои гипотезы с опытными учеными в области стекла, объединилась с физиками и программистами для моделирования системы, заручилась поддержкой статистика для сравнения своих данных с многолетними показателями производства и попросила поддержку аналитического отдела для проверки моих гипотез.

Их анализы и дискуссии помогли мне собрать воедино мои наработки и сохранить здравомыслие. Я смогла ясно увидеть конечную картину и довольно хорошо понять систему для того, чтобы предугадать результаты экспериментов, а затем доказать их. Я ощутила прилив сил, и я смогла доказать возможность достижения того результата, в котором нуждалась «Корнинг»: увеличение механической прочности с одновременным снижением теплового распространения. Это был успех.

Но, несмотря на все мои усилия, я не была услышана, и мое разочарование только усугубилось. Я осознала низкий уровень доверия своих коллег и неспособность наладить с ними диалог. Поэтому от Джо Сорелли, руководителя проекта, я не ждала утверждений о правоте моих теорий, а наоборот – просила дать мне время для рассуждений, довериться моим гипотезам и поверить в мои знания и опыты, о которых я рассказала своей команде. Иными словами, дать мне простор, уважение и поддержку.

Но Джо, компетентный, веселый парень, которого все, включая меня, любили, был сбит с толку, пытаясь понять, насколько трудна может быть такая ситуация для творческой натуры. Он был меж двух огней; мои коллеги также подходили к нему, жалуясь, что я не в состоянии воспринимать их критику. И хотя ему была очевидна польза разногласий, являющихся движущей силой в научных исследованиях, ему было трудно определить ту грань, когда споры становятся причиной разрушения, когда творческого человека отстраняют от исследований из-за личных взаимоотношений в коллективе и что случается, когда лидеру не удается создать атмосферу единения. Не сказать, что Джо не пытался, но не проявлял особого энтузиазма. Он не придавал особого значения мнениям сотрудников, которые по-разному понимали систему. И также ему не удалось создать ту самую атмосферу единения и взаимоуважения.

Боль становилась сильнее с каждым днем. Мне стали сниться одни и те же сны, в которых я была незащищена, окружена кем-то. Суть была ясна. Общительная Лина, которую я знала, даже не хотела приходить на общие сборы или отмечание Рождества в офисе. Поэтому я сделала то, что, пожалуй, делают все сообразительные люди в подобных ситуациях: я стала искать работу вне «Корнинг». Решение далось мне непросто, ибо мы с мужем были людьми, нацеленными на карьеру, наши маленькие дети большинство времени проводили в школе. Но оно того явно стоило, ведь вся моя энергия просто испарилась. Мое первое интервью в крупной компании состоялось в штате Делавэр, когда Дональд Джеймсон, ставший затем руководителем исследовательской группы в области стекловолокна, внезапно появился на пороге моего кабинета и предложил мне перейти в его группу. В 80-х лаборатория была куда меньше, чем сейчас, и менеджеры знали своих коллег из других групп достаточно хорошо. Он видел мои презентации по некоторым исследовательским проектам, и, без сомнения, старшие специалисты, к которым я обращалась за советом, уже дали ему свои рекомендации. Его предложение было более чем кстати. Более того, должность, которую он мне предлагал, была подотчетна Марку Хьюлетту, научному сотруднику, который был не только на вершине технического эшелона, но и представлял собой очень интересную личность, способную привнести свою мудрость в любую ситуацию. Мудрость, которая будет служить мне опорой и вдохновением на протяжении многих лет. И все же я не чувствовала, что ухожу с триумфом. «Тебя хорошенько помяли», – сказал мне директор группы разработчиков. Моя уверенность в себе пошатнулась, мое вдохновение внезапно угасло. Я потеряла уверенность в себе, была обессилена и сгорала от стыда за переход в другое место.

Некоторое время спустя, когда мне поручили маленькую группу исследователей, стало очевидно, что мне необходимо создать атмосферу, где ценился бы и развивался здоровый конфликт, но также вовремя прекращался, как дискуссии из моего детства. Хотя и мой опыт таких крайних методов был болезненным для меня, Джо Сорелли преподнес мне мой первый незабываемый урок, показав, насколько важен здоровый и продуктивный конфликт. Когда я начала управлять группами по внедрению технологий и узнавать их не как коллега, а как их лидер, все мои детские воспоминания тут же вернулись. У меня было дежавю, только с некоторыми изменениями: абсолютно иная обстановка, атмосфера науки и технологий, не сравнимая с искусством и литературой, и команда во главе, а не отдельные личности. Но было что-то, что объединяло эти два мира, – манера поведения участников, их энтузиазм, сила убеждения и, безусловно, эго каждого из них. И было очень важно дать свободу творчеству и позволить ему раскрыть свой потенциал, как это смогли сделать артисты и писатели, в отличие от моего первого проекта. Кроме того, необходимо было научиться понимать, когда спор – существенная сила в научном и творческом открытии и продвижении – становится бессмысленным. Если маленький конфликт может быть полезным, а большой – разрушительным, то где эта тонкая грань? Как руководителю справляться с творческой командой, не справляющейся со своими обязанностями? Этими вопросами задавался Джо, и именно они оставили неизгладимый след в моей памяти. Пройдет много времени, прежде чем мы обменяемся мнениями и он выскажется обо мне уже в процессе написания этой книги: «Вы проделали большую успешную работу. Ваша изобретательность и упорство помогли другим взглянуть по-иному на ситуацию. Тем не менее вам пришлось почувствовать себя угнетенной, ненужной и оскорбленной. Проект имел успех, но компания почти потеряла вас. Я осознаю, что это было провалом. Но я бы не хотел, чтобы вы подумали, что это все произошло из-за бездействия».