Лина Эчеверрия - Креативная революция: лидерство, которое поощряет творчество и создает инновации

• Название: Креативная революция: лидерство, которое поощряет творчество и создает инновации
• Автор: Лина Эчеверрия
• Жанр: Бизнес
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-699-72118-4

Эта книга поможет вдохнуть творчество и инновации в работу. Ее цель – научить лидера предугадывать потребности рынка и обеспечивать такую атмосферу, в которой каждый сотрудник мог бы раскрыть творческий потенциал.

Книга построена по следующему принципу: сначала вы узнаете практический навык, который необходим настоящему лидеру, а после на собственном примере автор расскажет, как реализовать его в жизни. Вы узнаете, как найти людей, которые влюблены в свое дело, как создать культуру инноваций и узнать себя, чтобы стать искренним лидером.

---

Если творческие личности могут находиться в противоречии с самими собой, то представьте конфликт, который может возникнуть, когда сильные личности с различными подходами и мнениями, управляемые собственным творчеством, объединятся в одну команду. Вы получите расхождения во взглядах, столкновения позиций и напряженность обстановки. И если вы еще не прошли через это, то, пожалуй, уровень контроля в вашей организации достаточно высок, чтобы справляться с разногласиями. Но именно тогда приходят хорошие идеи, которые кардинально отличаются от намеченного плана. Попытка остаться в стороне и не участвовать в происходящем оставит вас вне игры и далеко от цели. Как лидер, именно вы должны начать узнавать людей, их реакции и ожидания и понять их роль в команде. У вас есть свобода действий, и вы можете начать с самоуправления и самосознания. Понимание каждого человека и то, как он или она относится к другим, должно быть вашим основным принципом. Нужно уметь правильно относиться к конфликту, понимать, что споры и дискуссии также необходимы науке, как и сам эксперимент, и принимать активное участие в управлении конфликтом, сидя за столом переговоров.

В случае с Питером я взвесила все возможные варианты: исполнять роль проектного и исполняющего лидера одновременно – долгосрочное решение, далекое от идеала, или привести в команду ученого с единственной целью ослабить напряженность и улучшить отношения между главными участниками или применить буддистский подход, чтобы помочь членам команды познать самих себя. Как лидеру мне необходимо было влезть в конфликт и разрешить его.

Из-за серьезности производственной проблемы, которая препятствовала поставке нового состава компании на развивающийся рынок, и видя огромный потенциал Питера как участника, было необходимо снять все запреты. Зная его достаточно хорошо для того, чтобы понять его интеллектуальные возможности, яркую индивидуальность и потребность в уважении и признании, и являясь ответственным в функциональном подразделении по исследованию стекла, я взяла на себя роль руководителя проекта, чтобы создать атмосферу, где каждый будет услышан. Было важно оставаться сильной, но заботливой и понимающей, быть вдохновляющей, но не теряя при этом твердости. Хотя это не было стабильным долгосрочным решением, я управляла проектом, созывала совещания, определяла повестку дня и назначала сроки. Но самым главным в повседневной работе оставалось то, что я была ответственна за развитие отношений, за оценку различных аргументов, за возможность открыто обсуждать вопросы и быть услышанной и, самое главное, за то, чтобы потенциал Питера, ведущего проект, не подавлял других участников.

Те, кто успешно реализовал свою идею из стадии разработки в стадию производства, отлично знают, как важно поддерживать постоянную связь и непрерывное общение между исследователями, разработчиками и производителями. Однако выдающаяся личность Питера и его глубокие познания о стекле сразу же выявили все те моменты, в которых Крис Каннигэм – специалист по стеклу, ответственный за техническое сообщение между исследователями и производителями, – был недостаточно уверен. В группе разработчиков Крис был одним из первых ученых, которые попали под мое руководство, когда я только получила должность научного руководителя. Как у состоявшегося ученого с богатым практическим опытом и внушительным списком достижений в сфере создания стекла, у него было стойкое чувство некоего превосходства в композиционной сфере, применимой к витринным стеклам. Это чувство вполне объяснялось тем фактом, что ему довелось работать под руководством одного из пионеров данной области. Однако, обладая в большей мере практическими знаниями, нежели прочной теоретической базой, как Питер, Крис немедленно увидел в нем угрозу, на которую среагировал соответствующим образом – одновременно пассивным и активным сопротивлением. Будучи спокойным человеком, Крис вел насыщенную жизнь вне лаборатории и много времени посвящал своей ферме. Стоит заметить, что это его увлечение разделяли многие сотрудники исследовательской группы, для которых расположение компании «Корнинг» на севере штата Нью-Йорк, в его аграрной части, являлось прекрасной возможностью заниматься своим любимым делом как внутри лаборатории, так и за ее стенами.

Таким образом, сформировалось небольшое сообщество «ученых-фермеров», которых объединяли общие интересы и взаимное доверие. Именно эта уникальная связь позволила нам найти ключ к решению проблемы непонимания, возникшей внутри коллектива. Я попросил Рика Ларедо, исследователя стекла, входившего в состав группы «ученых-фермеров», присоединиться к нам с одной-единственной целью – помочь наладить отношения между исследователями и разработчиками. Я четко объяснила ему сложившуюся ситуацию и то, какие надежды я на него возлагаю.

Задание было не совсем обычным: ученые должны заниматься наукой, а не работой с кадрами – для этого, собственно, существует отдел кадров. В этом-то и состоял весь риск. Не имея конкретной технической ответственности, какие именно результаты должен был показать Рик в конце года? Я работала с исследовательской группой больше года, и к этому моменту у нас уже имелось понятие общей цели, командной работы, осознание того, что вместе мы можем сделать невозможное возможным. Мы рисковали очень многим, но Рик согласился без тени сомнения. Уже имея теплые дружеские отношения с Крисом, он вскоре построил такие же взаимоотношениям между группами исследователей и разработчиков, которые с радостью и облегчением приняли его в свою команду, понимая, что теперь у них есть прочное связующее звено. Однако на мне лежала ответственность создания для Рика пространства и возможностей для его личного карьерного роста и самореализации, и я должна была отнестись к этому серьезно. Я должна была убедиться, что роль пособника в общении между командами не поглотит его полностью и не будет длиться слишком долго, что у него останется время и возможность работать над тем, что для него важно. Совместно мы смогли сбалансировать все условия, и со временем Рик Ларедо стал отцом технологии стеклобандажа в «Корнинг».

Крис пошел по другому пути, выбрав сферу взаимодействия с клиентами и со временем став одним из главных приверженцев технологии производства стекла. В своей мягкой манере, вооруженный четким пониманием задачи, он стал надежной опорой для своих клиентов, помогая им адаптировать новое стекло под новые условия его применения, диктуемые технологиями индустрии.

Мы никогда не ставили целью игнорирование конфликта, уход от разногласий или горячих споров и никогда не будем. Скорее наоборот, мы всегда старались направить энергию противоположных точек зрения в мирное русло и на продвижение команды вперед. И несмотря на то, что это было крайне утомительно для меня и отнимало очень много времени – ведь моей основной задачей являлось управление исследовательской группой – я продолжала управлять командой и должна сказать, что наши дискуссии были более чем жаркими. Мы не уходили от конфликта и не пытались его подавить. Работа над проектом была долгой и напряженной, перед нами стояло много неразрешенных проблем. Нас окружало огромное количество людей, от исследовательской группы до разработчиков, инженеров и производителей, и в конце концов решение проблемы требовало участия всех сторон: состав стекла был изменен, были внесены соответствующие инженерные изменения в оборудование и процесс производства. Но мы достигли стадии «творческого конфликта», которая позволила всем внести свою лепту в общее дело, и только так мы смогли найти решение, которое действительно сработало.

Когда эти два элемента ведения проекта и общая динамика группы были направлены в нужное русло, нами было найдено решение имевшейся производственной проблемы, что позволило «Корнинг» выйти на рынок и подарить миру масштабное производство LCD-телевизоров значительно больших размеров. Что еще более важно, неуемная энергия Питера и его заразительный энтузиазм заработали ему доверие среди производителей, которое впоследствии позволило ему настоять на исследовании новых возможностей производства высокоточного листового стекла. Мир дисплеев и телекоммуникационных технологий, который мы знаем сегодня, обязан своим существованием упрямству одного прямолинейного ученого, который не боялся высказывать свое мнение и отстаивать высокие стандарты производства. Ученому, который не был сломлен своим окружением.

Для меня это было отличным завершением нескольких месяцев напряженных телеконференций и ежедневных встреч с командой разработчиков состава стекла и представителей производства – даже во время моего отпуска с семьей в Колумбии. Я следовала за своей интуицией и здравым смыслом, потому что, как многим молодым менеджерам по всему миру, известно – не существует сборника правил, говорящих тебе, что и как нужно делать. Для меня и для многих таких же, как я, это был процесс обучения на ходу. Один за одним, я научилась складывать кирпичи так, чтобы в итоге получился прочный фундамент.