Нави Раджу - Бережливые инновации. Технологии умных затрат

• Название: Бережливые инновации. Технологии умных затрат
• Автор: Нави Раджу
• Жанр: Управление, подбор персонала

«…Мы хорошо знаем принципы бережливого производства, которые сформулировал Джеймс Вумек, один из ведущих мировых гуру: определите ценность для потребителя, определите поток создания ценности, организуйте поток, дайте возможность потребителю вытягивать ценность, совершенствуйте. Ключевым из этих пяти принципов является определение ценности для потребителя и создание именно этой ценности. Однако в огромном море литературы по бережливому производству явно недостаточно раскрыты подходы к тому, как же эту ценность определить и создать, чтобы она была нужна реальному потребителю и стала для него привлекательной…»

---

Похожим путем пошли и в Aria Foods. Вице-президент компании по исследованиям и разработкам Поль Корнийон вспоминает:

Исследования и разработки раньше считались в фирме некоей обслуживающей функцией. Сегодня же мы превратили наши лаборатории, скорее, в партнеров по бизнесу. Мы передали разработчикам часть маркетинговых функций. Двое-трое специалистов по анализу рынков теперь постоянно работают над долгосрочными инициативами, никак не увязанными с текущими показателями прибылей и убытков, а ориентированными исключительно на изучение и удовлетворение нужд потребителей. Это помогает нам не забывать, что потребитель всегда прав и работаем мы ради него. И мы все больше держим в уме это правило, даже когда речь идет о чисто технических вещах[40].

В 2004 году Юрген Виг Кнудсторп, глава LEGO, датского производителя игрушек, создал в фирме так называемую исполнительную группу управления инновациями – межфункциональную команду из руководителей высшего звена, представляющих различные направления операционной деятельности LEGO. В обязанности группы были включены формулировка стратегии инновационного развития, определение портфеля перспективных продуктов, координация усилий различных функциональных подразделений, делегирование полномочий, распределение ресурсов и оценка результатов на предмет их соответствия стратегии развития компании. В результате менеджеры LEGO стали нести ответственность не только за новые продукты, но и за планирование ценовой политики, бизнес-процессов и каналов сбыта.

Интеграция технологических и бизнес-проектов

Частной формой перекрестной функциональной интеграции, которая жизненно важна для правильной постановки инновационных процессов, является согласование между собой технических и бизнес-проектов. По словам Мэтта Бросса, бывшего главного технолога ВТ, британской транснациональной телекоммуникационной компании, «не бывает прорывных технологий, бывают прорывные рыночные внедрения технологий»[41]. Изобретения исследователей-разработчиков, какими бы новаторскими или перспективными они ни были, не встретят понимания у коммерческих руководителей, если не будут подкреплены убедительным бизнес-планом их реализации.

Для превращения скептически настроенных топ-менеджеров в щедрых спонсоров своих проектов исследователи-разработчики должны отточить до совершенства навыки составления бизнес-проектов, дающих точную количественную оценку экономического эффекта от внедрения изобретения и продажи созданных с его использованием продуктов и/или услуг и предлагающих выгодную стратегию их вывода на рынок. В частности, команды разработчиков таких ИТ-компаний, как Yahoo! Google и Microsoft, всегда имеют в своем составе специалистов по микроэкономике, помогающих прорабатывать бизнес-модели, стратегии ценообразования и формирования деловых партнерств и альянсов с целью выведения прорывных инноваций на коммерческие рынки. А по мере подъема экономик таких стран, как Индия, Китай и Бразилия, инновационные инженерно-технические и проектные решения потребуют еще и тонкой дифференцированной настройки под специфические нужды и уникальные особые условия региональных рынков. К примеру, в пищевой промышленности группы разработчиков транснациональной компании PepsiCo глубоко и гибко перестраивают свою работу под бизнес-нужды местных рынков, используя для этого образцово-показательные проектно-исследовательские центры, организованные в Китае, Мексике и США. В каждом из региональных центров разрабатываются продукты, идеально соответствующие вкусам и нуждам населения того региона, где он расположен.

Ни одна бизнес-модель не является чем-то отлитым в камне на века. Напротив, сама она также нуждается в постоянной доработке с учетом меняющихся потребностей покупателей и конъюнктуры рынка. В свою очередь, инициативы исследователей-разработчиков должны учитывать все последние изменения в бизнес-модели. Интеграция технологических и бизнес-процессов является необходимым условием успешного инновационного развития, нацеленного на решение этих важных задач.

Изменение системы материального стимулирования

Во многих крупных организациях разработчики не умеют и/или не стремятся взаимодействовать с потребителями. Дело в том, что образование у них по большей части естественнонаучное или инженерно-техническое, – соответственно, и в сферу их профессиональных интересов маркетинг не входит. Поэтому же всякая попытка изменить такое отношение к вопросу встречает тихое сопротивление, а дальнейший нажим может повлечь за собой попросту утечку ценных научных кадров. К примеру в исследовательских и проектных лабораториях рыночно-ориентированный подход могут счесть излишне меркантильным и свидетельствующим об отсутствии у фирмы технических амбиций. Попытки вывести НИОКР за узкие рамки присущей этой сфере деятельности чисто технократической культуры будут более успешными, если дополнить их новыми стимулами и ключевыми показателями эффективности (KPI). Как в ИТ-стартапах используют поощрение сотрудников продажей им акций фирмы по фиксированной цене ниже биржевой, после чего научно-технические работники оказываются кровно заинтересованы в хороших финансовых показателях фирмы, так и крупные компании могут увязать размеры премий специалистов отдела НИОКР с прорывными с коммерческой, а не с научной точки зрения разработками. Также крупным фирмам целесообразно рассмотреть вопрос об оценке эффективности НИОКР по таким KPI, как скорость выведения новинок на рынок и их ценность для потребителей. Наконец, система материального стимулирования должна поощрять межфункциональное сотрудничество, как, например, это было сделано в GSK при Витти, который поставил премирование разработчиков в зависимость от прохождения новым лекарством государственной сертификации и успешности его продаж.

Новые роли и должности для ответственных за работу с потребителями

Мощным способом изменения укоренившихся привычек является создание новых ролевых функций и должностей, сами названия которых подразумевают ориентацию на потребителей и взаимодействие с ними. Сделать это можно как посредством переназначения на важные должности такого рода имеющихся сотрудников, так и посредством привлечения в систему НИОКР новых лиц со стороны, – главное, чтобы эти люди чувствовали необходимость в изменениях и были способны их осуществить. Фирмы также могут формировать новые, многопрофильные по знаниям и навыкам участников рабочие группы для изыскания оптимальных путей реформирования практической организации НИОКР. Можно, например, образовать группы с участием специалистов по маркетингу и ИТР с целью преодоления традиционных барьеров между НИОКР, отделами продаж и клиентами. Не обязательно даже требовать от всех сотрудников, занятых исследованиями и разработками, что-то менять в работе или брать на себя исполнение не свойственных им функций по взаимодействию с потребителями: вполне достаточно, чтобы, допустим, каждый пятый специалист отдела НИОКР стал больше ориентироваться на клиентов. Например, в американской транснациональной ИТ-корпорации IBM, в последние годы все больше ориентирующейся на корпоративный консалтинг, в 2004 году организовали Службу инноваций по запросу (ODIS[42]) для улучшения взаимодействия между корпоративными лабораториями и клиентами. ODIS полагается на знания, опыт и навыки более 3 тыс. экспертов исследовательского подразделения IBM Research, в тесном контакте с клиентами прорабатывающих бизнес-решения под заказ. За десять с небольшим лет услугами ODIS воспользовались сотни корпоративных клиентов IBM.

Сотрудники, отвечающие за взаимодействие с потребителями, могут черпать полезный опыт также из общения с потенциальными клиентами в других секторах или регионах. Ценную роль в заимствовании подходящих идей на других рынках сбыта могут сыграть скауты[43].

Наконец, сменой названий должностей и функций фирма сигнализирует о легитимации изменений в ценностях, как бы подсказывая сотрудникам, что руководство более не склонно отвергать почерпнутые на стороне полезные идеи чисто по принципу «не мы это придумали», а, напротив, будет всячески приветствовать реализацию у себя находок, которыми «по праву гордятся другие».

Создание глобальных сетей исследований и разработок

Если инициировать процесс бережливых инноваций в условиях устоявшейся в западных отраслевых лабораториях схемы организации НИОКР представляется слишком сложной задачей, компании могут запускать пробные шары на базе региональных филиалов в развивающихся странах. На таких рынках, где исследования и разработки организуются с нуля (а не оптимизируются согласно принятым руководством корпорации новым правилам), реализовать новые подходы проще, а кроме того, там и людям привычнее работать в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и ограниченности в ресурсах. Многие крупные компании из развитых стран уже организовали собственные научно-исследовательские лаборатории в Индии, Китае, Бразилии и странах Африки – и все активнее превращают их в глобальные центры ресурсосберегающих инновационных разработок. Некоторые из этих фирм уже переходят к следующему шагу и занимаются интеграцией этих центров экономных инноваций со своими центральными лабораториями НИОКР в развитых странах, с тем чтобы полученные в развивающихся странах рыночные наработки и технические идеи плавно переносились и на рынки развитых стран. В автомобилестроении Альянс Renault-Nissan использует свой индийский завод для освоения принципов ресурсосберегающей инженерии и применяет выработанные там идеи ко всему циклу НИОКР, в том числе в конструкторских бюро и на заводах Франции и Японии. В пищевой промышленности PepsiCo разместила в Индии свой Глобальный центр ценных инноваций[44] с целью наработки прорывного инновационного опыта для его распространения во всем мире. В здравоохранении GE создает недорогое медицинское оборудование нового поколения на базе индийских и китайских центров НИОКР, и предназначено оно для продажи не только в развивающихся, но и в развитых странах. Более того, занимающееся производством медтехники структурное подразделение GE Healthcare полностью реорганизовано. Если раньше его головные офисы находились в Европе, США и Японии, а в развивающихся странах компания была представлена подчиненными им филиалами, то теперь фирма имеет шесть равноправных региональных офисов, в том числе в Индии и Китае, и глава каждого из них напрямую подчиняется гендиректору всей корпорации GE. Предоставление развивающимся рынкам полноценного права голоса при принятии глобальных решений помогает компании эффективно распространять ресурсосберегающие подходы во всемирных масштабах.