Дейв Керпен - Гений коммуникации. Искусство притягивать людей и превращать их в своих союзников. 11 навыков эффективного общения

• Название: Гений коммуникации. Искусство притягивать людей и превращать их в своих союзников. 11 навыков эффективного общения
• Автор: Дейв Керпен
• Жанр: Саморазвитие, личностный рост
• Год: 2019
• ISBN: 978-5-04-099232-4

Чтобы преуспеть в жизни, недостаточно быть самым агрессивным, напористым и амбициозным. Напротив, сегодняшние победители – это те, кто стремится понять окружающих и выстроить с ними эффективную коммуникацию. Это те, кто может учить, вдохновлять и поддерживать крепкие связи. Убеждать и влиять, не подавляя. Освойте 11 простых навыков общения и преуспевайте во всех сферах жизни!

---

Я выяснил, что наилучшая черта такой группы – это мультипликативный эффект[5]. Когда есть хотя бы один умный человек, думающий, как помочь вам, – это уже хорошо. Но, когда вы советуетесь с несколькими людьми одновременно, результаты оказываются по-настоящему впечатляющими. Люди размышляют о новых идеях и формируют связи, о которых они в противном случае даже не подумали бы. И в итоге выигрывают все. Если вы организуете консультативный совет хорошо, то обеспечите его членам такую отдачу, что вам, возможно, даже не придется им платить (это важно, если они представляют ваш личный консультативный совет, а не деловой).

Помните, вы можете сформировать консультативный совет ради любой цели, на любой срок и под любую выбранную идею. Главное – найти и заинтересовать умных, опытных людей в области, на которой вы хотели бы сфокусироваться. Стремитесь основать бизнес? Создайте консультативный совет из успешных предпринимателей. Метите на должность старшего партнера в юридической фирме? Соберите консультативный совет из старших поверенных и важных клиентов. Пытаетесь понять, что вам делать в следующей главе вашей жизни? Позовите людей, обладающих большим и разносторонним опытом, которые хорошо вас знают.

Каждый человек заслуживает наставников, и каждый может их иметь. Вам решать, брать ли дело в свои руки и быть ли вашему консультативному совету.

Упражнения:

1. Выпишите две-три цели, с которыми консультативный совет мог бы со временем вам помочь.

2. Набросайте список из 7–11 людей, которые могли бы состоять в вашем совете и помогать вам в достижении этих целей. По крайней мере половину из них должны составлять люди, с которыми вы уже встречались. И по крайней мере двое должны быть людьми, с которыми вы не виделись никогда, но, возможно, могли бы сойтись через общих знакомых.

3. Определите предпочтительный для вас формат встреч, их структуру, периодичность и место, а также компенсацию, которую вы планируете предложить советникам (если планируете).

4. Свяжитесь с отобранными людьми и предложите им стать членами вашего консультативного совета.

Глава 9 Нанимай медленно, увольняй быстро

– Дейв, – сказал мне по телефону мой генеральный менеджер Сэм, – прежде чем ты это услышишь, лучше присядь.

– Ладно, – отозвался я, усаживаясь в кресло в своем кабинете дома. Я в тот день работал не в офисе, потому что одна из моих дочерей заболела и за ней нужно было ухаживать. И после первых слов Сэма мне не очень хотелось слышать то, что он собирался сказать дальше.

– Мы нашли в мужском туалете кокаин. Думаем, что это Пейтона. У нас есть свидетель. Мне очень жаль, что приходится сообщать тебе такие новости.

После этих слов я испытал целую серию эмоций: шок («Как такое могло случиться в моем офисе?!»), за которым последовало отрицание («Этого не может быть!»), за ними гнев («Как он смеет делать это на работе?!»), потом печаль («Не могу поверить, что позволил прижиться у нас этой гадине…»).

С Пейтоном (имя изменено, чтобы защитить виновного) проблемы начались давно. Но после звонка генерального менеджера я понял, что больше не намерен ждать ни минуты.

Пейтон работал у нас менеджером по продажам. Как и многие только что нанятые работники, он начинал многообещающе, был полон энергии, энтузиазма и решимости. Но до меня быстро дошло, что что-то не так. Он был какой-то слишком уж «продажник», слишком «через край», просто весь «слишком». Поползли слухи, что у него проблемы с наркотиками. Еще упорнее были слухи, что он напивается с подчиненными. И стали поступать сообщения о неприемлемых замечаниях, которые он отпускал в адрес представительниц противоположного пола. Некоторые из первых покупателей, с которыми работал Пейтон и его команда, недавно отменили сделки, объяснив, что им дали завышенные обещания.

Я довольно скоро понял, что у нас серьезная проблема. Но, стыдно признаться, стал действовать далеко не так оперативно, как следовало бы. Я думал о Пейтоне, исходя из презумпции невиновности. Я верил, что нанял хорошего специалиста, хотел, чтобы все у него получилось. Поэтому под предлогом, что ращу из него успешного менеджера, я не увольнял Пейтона.

Но, узнав о кокаине в мужском туалете, я понял, что все зашло слишком далеко. Я позвонил соседке, попросив ее присмотреть за моей чихающей дочкой, и сел в первую же электричку, идущую в город, чтобы добраться до офиса. После быстрого разговора с человеком из отдела кадров и Пейтоном последний ушел из нашей компании и из моей жизни навсегда.

Это, пожалуй, самый трагичный случай, когда я уволил кого-то недостаточно быстро, но далеко не единственный. Не раз случалось, что я брал на работу человека, который меня восхищал, но вскоре, как только новый сотрудник занимал свою должность, я понимал, что он нам не подходит. Иногда бывает, что служащий может просто сменить неподходящую должность на новую – и расцвети на ней. Но порой, если чувствуешь, что он не вписывается в коллектив, для этого есть причина. И для обеих сторон будет лучше, если они договорятся пойти каждый своей дорогой.

«Нанимай медленно, увольняй быстро» – популярная присказка в деловых кругах. Потому что хорошие руководители понимают, что не тот человек не на том месте может попросту отравить всю организацию. Вот почему нужно усердно трудиться, ища подходящих людей, и ни в коем случае не торопиться с зачислением в штат. Но, как только почувствуешь нутром, что с этим человеком ничего не получится, рубить концы надо сразу.

Однако это верно не только в бизнесе. Это столь же верно в отношениях любого рода.

Задумайтесь: сколько раз вы держались и терпели, продолжали давать человеку шанс, надеясь, что он/она изменится? А ведь в итоге отказывались от этих отношений и шли дальше, то и дело пиная себя, что ждали слишком долго.

Мы, люди, терпеть не можем признавать ошибки. В ситуации с Пейтоном я хотел верить, что нанял хорошего работника. Поэтому, несмотря на мощные и последовательные сигналы об обратном, я продолжал держать его в компании, работать над отношениями, надеяться на перемены. А лучше бы посмотрел в лицо жестоким фактам.

Есть такая ловушка разума, которой нам следует остерегаться, – когнитивный диссонанс. Ее суть в том, что мы хотим верить, что приняли хорошие решения. И поэтому даже после получения данных, говорящих противоположное, мы либо отказываемся с ними соглашаться, либо тратим много времени на их признание. Очевидно, что это проблема, причем потенциально могущая становиться опасной в ключевых отношениях в нашей жизни.

Особенно важно «нанимать медленно и увольнять быстро» в жизни за пределами работы. Что это означает? Будьте осторожны, вступая в отношения с людьми – не важно, романтические, платонические или иные. Не отдавайте безоглядно свое доверие и сердце человеку, с которым только что познакомились. Это нормально – с головой прыгнуть в новые отношения, стать полностью открытым, прозрачным и доверчивым. Черт побери, как человек, который не раз влюблялся и до сих пор до безумия влюблен в собственную жену, могу поклясться, это даже прекрасно! Но это не значит, что следует совать голову в песок. Если вы начинаете шестым чувством ощущать, что эти отношения – неподходящие отношения, для этого есть причина. Смотрите беспристрастно на чистые факты и остерегайтесь того тоненького голоска, который шепчет: «Стой на своем. Ты принял правильное решение». Это лепечет ваш когнитивный диссонанс.

Я видел, как люди годами цепляются за нездоровые отношения с партнерами, или с негодными служащими, или с бизнес-партнерами, несмотря на понимание, что ничего не выйдет. Меняться трудно, и когнитивный диссонанс – феномен мощный. Но каждая минута, потраченная на негодного приятеля, партнера, сотрудника или любого иного неподходящего человека в вашей жизни, – это минута, которую вы себе никогда не вернете и которую могли бы с бо́льшим толком потратить без этого человека. Есть ли сейчас в вашей жизни какие-нибудь пейтоны? Нанимайте медленно – остерегайтесь и проверяйте – и увольняйте быстро. Каждая минута на счету.

Упражнения:

1. Вспомните одного-двух людей, которые более не присутствуют в вашей жизни и которых вы, возможно, наняли слишком быстро и удерживали в своей жизни слишком долго. Напишите, как долго вы ждали после того, когда поняли в душе, что следует «перерезать пуповину».

2. Оцените своих текущих служащих, партнеров и свои отношения. Есть ли среди них люди, познакомившись с которыми вы интуитивно поняли, что они не подходят вам или вашей организации? Если так, начинайте составлять план избавления от них по мере необходимости.

3. Думая о людях, с которыми знакомитесь, всегда помните девиз: «Нанимай медленно, увольняй быстро». Не торопитесь вводить их в свой внутренний круг, но не бойтесь выкинуть их оттуда в ту же минуту, когда почувствуете, что им там не место.