Михаил Рыбаков - Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум

• Название: Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум
• Автор: Михаил Рыбаков
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2018
• ISBN: 978-5-9907325-2-0

В книге дана пошаговая технология разработки стратегии. Выполнив практические задания, вы сможете ясно увидеть путь своего бизнеса из текущего состояния (точка А) в желаемое (точка Б) на основании: • понимания своих клиентов и их потребностей; • развития продуктовой линейки: товаров и услуг; • хорошего знания конкурентов; • понимания своих преимуществ и уникальности; • осознания трендов, угроз и возможностей; • умения привлекать клиентов и развивать отношения с ними; • реалистичной оценки своих ресурсов. Вы построите стратегию на крепком фундаменте миссии и ценностей. Поймете, как стратегия организации связана с ее архитектурой: бизнес-процессами, оргструктурой и пр. Сможете развивать культуру компании на основе ее стратегии, а также опираться на особенности культуры при развитии стратегии. Автор показывает, как воплотить стратегию в жизнь, чтобы она не осталась лишь на бумаге. Большое внимание уделено вовлечению команды в развитие бизнеса. Книга написана простым, доступным языком. Основана на опыте работы с управленческими командами в различных отраслях: девелопмент и строительство, всевозможные производства, услуги, торговля, ИТ, инжиниринг и т. д. От холдингов до среднего и малого бизнеса. Примеры, схемы и рисунки оживляют методику. Это система, которая будет актуальна десятилетия спустя, а не просто набор разрозненных фишек. Для собственников бизнеса и руководителей. Также книга будет полезна бизнес-консультантам и тренерам. Михаил Рыбаков (www.mrybakov.ru) – бизнес-консультант, модератор стратегических сессий, психотерапевт. Основатель команды «Михаил Рыбаков и Партнеры». В бизнесе с 1997 года. Автор двух деловых бестселлеров, фильма «От карьеры к свободе», сотен публикаций, организатор ежегодных бизнес-мероприятий в России и за рубежом. По образованию – системный аналитик (экономика, ИТ) и психотерапевт (гештальт). Помогает владельцам и управленческим командам частных рыночных компаний.

---

Глава 1

Стратегия как путь

Когда человек не знает, к какой пристани держит путь, ни один ветер не будет попутным.

Луций Анней Сенека

Итак, начинаем.

Что такое стратегия? Слово очень затасканное, а понятие – запутанное.

И это отталкивает. Поскольку тема «мутная», зачем тратить на нее драгоценное время? «Баловство все это, работать нужно! Тем более какая может быть стратегия в нашей стране, когда все так переменчиво?..»

Давайте прояснять.

На самом деле суть стратегии очень проста:

• Вы сейчас находитесь в точке А.

• Намечаете точку Б, в которую хотите прийти.

• Для этого вам нужно понять свой путь: как из А прийти в Б (рис. 1):

Ясное понимание этого пути и есть стратегия.

Рис. 1. Стратегия – это путь

То есть основных задачи – три. Понять, где мы есть. Решить, куда идем. И понять, как это сделать. Всего-то…

1.1. Точка А. Где мы сейчас?

Облака – плохая опора.

Армен Григорян

Для начала работы над стратегией нужно ясно понять свое текущее положение. Это не так-то просто.

• Во-первых, нужно иметь смелость честно посмотреть на ситуацию.

• Во-вторых, мнения людей обычно различаются. Сотрудники работают в разных подразделениях и на разных должностях, поэтому видят ситуацию с разных точек зрения. Ну и характер, склад ума тоже отличается.

• В-третьих, между людьми часто бывают конфликты. И мало кто готов открыть свои болячки перед «противниками».

• И, наконец, в компании есть субординация. Шеф хочет красиво выглядеть перед подчиненными – чтобы уважали. Они – перед шефом, чтобы любил и зарплату платил.

Более того, осознать положение компании должна ваша команда.

То есть это нужно не только шефу. И уж тем более не консультантам. Потому что цели такой «диагностики» – не поставить диагноз и не найти виноватых. Надо:

• Запустить тему развития бизнеса в головах людей, в том самом коллективном разуме. «Разморозить», раскачать компанию.

• Поднять уровень их энергии для изменений. То есть сделать так, чтобы сотрудники захотели менять себя и бизнес. Вылезли из уютных норок – зоны комфорта. Но при этом не слишком испугались и не спрятали головы в песок, увидев реальность. А решились пройти немалый путь.

В мире создано много методик для диагностики бизнеса. Они правильные и умные, но, во-первых, сложны, а во-вторых, часто направлены на постановку «диагноза» компании внешним авторитетом. А как вы относитесь к тому, когда кто-то тычет в ваши проблемы? То-то и оно.

Поэтому нужно сделать так, чтобы люди сами проговорили и осознали ситуацию в компании. И не в курилках, а открыто, при всех. Договорились между собой, пришли к согласию о том, где сейчас находятся.

Людмила Прит, заместитель директора по производству компании «Мида» (производство, продажа обуви и комплектующих для нее), Запорожье (Украина): Часть сотрудников только на сессии поняли, что высшее руководство не боги, а люди со своими представлениями о жизни и бизнесе, порой сомневающиеся, ошибающиеся, при этом готовые брать на себя ответственность за управление в условиях неопределенности.

По нашему опыту, лучший формат для такой работы – стратегическая сессия[19]. В ней участвует команда ключевых людей компании: собственники, топы, среднее звено руководителей, ведущие специалисты.

Команда делится на подгруппы. Задача каждой – посмотреть на организацию с определенной точки зрения, например клиентов, поставщиков, сотрудников, руководителей подразделений, собственников. Итоги представляют на листах бумаги для флипчарта[20] в виде двух колонок: плюсы и минусы. «Клиенты» пишут, за что они ценят компанию и почему остаются с ней, а за что критикуют и почему уходят. Взгляд со стороны руководителей – о том, что в архитектуре компании отлажено и работает хорошо, а что сбоит. Собственники думают и пишут именно как владельцы бизнеса, а не как руководители, которые им управляют[21].

Пожалуй, в этом задании важнее честно признать проблемы. Но и свои сильные стороны тоже надо понимать – опираться на них, гордиться, усиливать. Решения проблемам придумывать пока не нужно, разрабатывать план действий – тоже: это уводит в сторону. Хорошо, если группы выделят самые важные моменты в своих решениях. Но и «неважные» часто оказываются ценными, если копнуть поглубже.

Прежде чем бросаться в это задание как в омут с головой, подумайте. Например, о том, есть ли смысл смотреть глазами клиентов «в целом» или они у вас ощутимо различаются. Допустим, дилеры, корпоративные клиенты и физические лица. Возможно, у них разное мнение о вас. Тогда и клиентских взглядов будет несколько.

Что – написали, и все? Нет, суть не в этом. А в том, чтобы прийти к согласию. Группы по очереди озвучивают свои решения перед общим кругом участников сессии, отвечают на вопросы. Важно создать такую атмосферу, когда можно говорить правду, и твоими словами искренне заинтересуются, тебя поддержат, а не засмеют или накажут[22]. Если провести эту работу грамотно, она вызывает большой подъем энтузиазма, пробуждает даже скептиков. Еще бы – на поверхность начинает выходить то, что копили и замалчивали годами. Когда проговариваешь свои заботы и тебя слышат, уже легче становится, а тут к тому же появляется надежда на решение застарелых проблем. Это закладывает хороший фундамент для дальнейшего развития бизнеса с активным участием команды.

Александр Зеленин, предприниматель, автор и совладелец нескольких проектов в сфере производства и IT, Ижевск, Тиват (Черногория): Говорить правду еще и удобно. Это экономит энергию, не нужно запоминать что кому «придумал», плюс отсекает на корню подковерную возню.

Главное – перед началом такой работы, как бы это помягче сказать… не забояться. А то ведь всякое может вылезти. Более того, должно вылезти.

Важно соблюдать баланс. С одной стороны, вовлекать людей, поощрять их активность и инициативу, открытый разговор о проблемах и методах их решения. С другой – не скатиться во взаимные обвинения подразделений и нападки на руководство.

Алексей Шульгин, основатель и генеральный директор компании «Инфокрафт» (разработка программного обеспечения для ЖКХ), Петрозаводск: Сразу после летнего бизнес-лагеря в нашей компании состоялась первая стратегическая сессия. После сессии ко мне подошел один из руководителей и сказал: «Оказывается в компании все намного хуже, чем я думал». Был достигнут важный результат – все ключевые сотрудники получили общее ви́дение ситуации. Это очень помогло нам в запуске процесса изменений.

А как приятно было на следующей сессии (через год) достать прошлогодние листки с точкой А и вычеркнуть на них больше половины минусов!

Часто перед началом этой работы руководители сомневаются, достаточно ли информации у команды. Успокою – на моей памяти получалось у всех. Особенно если вы правильно выбрали людей для участия в сессии, никого важного (по делу, а не только по формальному статусу) не забыли.

Станислав Фокин: Важно не забыть никого из ключевых сотрудников, включить их в группу по разработке и реализации стратегии. Например, юриста компании, главного бухгалтера, руководителя подразделения – развитие которого (подразделения) будет определено точкой роста (стратегической задачей компании) в результате обсуждения. Иначе есть большая вероятность упустить ценные идеи, угрозы и вызовы, знания о которых есть только у этих людей.

Кстати, я не рекомендую активно использовать цифры на этом этапе – делайте задание в основном по памяти, не пользуйтесь информационной системой и т. п. Важно понять, как групповой разум компании видит ее текущее положение. В ходе этой работы бывает много удивления и открытий. ☺

Конечно, глубина понимания бывает разной. В одной компании делают отписку за полчаса, потом формально обсуждают. В другой – за полдня интересной насыщенной работы открывают глубокие пласты. Выдерживайте баланс между скоростью и качеством. При грамотном ведении сессии можно постепенно помочь раскрыться любой команде, хотя порой для этого нужна не одна встреча.

Практическое задание 4

В команде проясните текущее положение своего бизнеса.

Об исходном положении договорились – теперь вы знаете точку А. Это большой прогресс. Но не конец, а лишь начало пути.