» » » Михаил Рыбаков - Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум
Авторские права

Михаил Рыбаков - Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум

Здесь можно купить и скачать "Михаил Рыбаков - Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум" в формате fb2, epub, txt, doc, pdf. Жанр: О бизнесе популярно, издательство Издательство Михаила Рыбакова, год 2018. Так же Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги на сайте LibFox.Ru (ЛибФокс) или прочесть описание и ознакомиться с отзывами.
Михаил Рыбаков - Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум
Рейтинг:
Название:
Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум
Издательство:
Издательство Михаила Рыбакова
Год:
2018
ISBN:
978-5-9907325-2-0
Вы автор?
Книга распространяется на условиях партнёрской программы.
Все авторские права соблюдены. Напишите нам, если Вы не согласны.

Как получить книгу?
Оплатили, но не знаете что делать дальше? Инструкция.

Описание книги "Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум"

Описание и краткое содержание "Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум" читать бесплатно онлайн.



В книге дана пошаговая технология разработки стратегии. Выполнив практические задания, вы сможете ясно увидеть путь своего бизнеса из текущего состояния (точка А) в желаемое (точка Б) на основании: • понимания своих клиентов и их потребностей; • развития продуктовой линейки: товаров и услуг; • хорошего знания конкурентов; • понимания своих преимуществ и уникальности; • осознания трендов, угроз и возможностей; • умения привлекать клиентов и развивать отношения с ними; • реалистичной оценки своих ресурсов. Вы построите стратегию на крепком фундаменте миссии и ценностей. Поймете, как стратегия организации связана с ее архитектурой: бизнес-процессами, оргструктурой и пр. Сможете развивать культуру компании на основе ее стратегии, а также опираться на особенности культуры при развитии стратегии. Автор показывает, как воплотить стратегию в жизнь, чтобы она не осталась лишь на бумаге. Большое внимание уделено вовлечению команды в развитие бизнеса. Книга написана простым, доступным языком. Основана на опыте работы с управленческими командами в различных отраслях: девелопмент и строительство, всевозможные производства, услуги, торговля, ИТ, инжиниринг и т. д. От холдингов до среднего и малого бизнеса. Примеры, схемы и рисунки оживляют методику. Это система, которая будет актуальна десятилетия спустя, а не просто набор разрозненных фишек. Для собственников бизнеса и руководителей. Также книга будет полезна бизнес-консультантам и тренерам. Михаил Рыбаков (www.mrybakov.ru) – бизнес-консультант, модератор стратегических сессий, психотерапевт. Основатель команды «Михаил Рыбаков и Партнеры». В бизнесе с 1997 года. Автор двух деловых бестселлеров, фильма «От карьеры к свободе», сотен публикаций, организатор ежегодных бизнес-мероприятий в России и за рубежом. По образованию – системный аналитик (экономика, ИТ) и психотерапевт (гештальт). Помогает владельцам и управленческим командам частных рыночных компаний.





Глава 1

Стратегия как путь

Когда человек не знает, к какой пристани держит путь, ни один ветер не будет попутным.

Луций Анней Сенека

Итак, начинаем.

Что такое стратегия? Слово очень затасканное, а понятие – запутанное.

И это отталкивает. Поскольку тема «мутная», зачем тратить на нее драгоценное время? «Баловство все это, работать нужно! Тем более какая может быть стратегия в нашей стране, когда все так переменчиво?..»

Давайте прояснять.

На самом деле суть стратегии очень проста:

• Вы сейчас находитесь в точке А.

• Намечаете точку Б, в которую хотите прийти.

• Для этого вам нужно понять свой путь: как из А прийти в Б (рис. 1):

Ясное понимание этого пути и есть стратегия.

Рис. 1. Стратегия – это путь


То есть основных задачи – три. Понять, где мы есть. Решить, куда идем. И понять, как это сделать. Всего-то…

1.1. Точка А. Где мы сейчас?

Облака – плохая опора.

Армен Григорян

Для начала работы над стратегией нужно ясно понять свое текущее положение. Это не так-то просто.

• Во-первых, нужно иметь смелость честно посмотреть на ситуацию.

• Во-вторых, мнения людей обычно различаются. Сотрудники работают в разных подразделениях и на разных должностях, поэтому видят ситуацию с разных точек зрения. Ну и характер, склад ума тоже отличается.

• В-третьих, между людьми часто бывают конфликты. И мало кто готов открыть свои болячки перед «противниками».

• И, наконец, в компании есть субординация. Шеф хочет красиво выглядеть перед подчиненными – чтобы уважали. Они – перед шефом, чтобы любил и зарплату платил.

Более того, осознать положение компании должна ваша команда.

То есть это нужно не только шефу. И уж тем более не консультантам. Потому что цели такой «диагностики» – не поставить диагноз и не найти виноватых. Надо:

• Запустить тему развития бизнеса в головах людей, в том самом коллективном разуме. «Разморозить», раскачать компанию.



• Поднять уровень их энергии для изменений. То есть сделать так, чтобы сотрудники захотели менять себя и бизнес. Вылезли из уютных норок – зоны комфорта. Но при этом не слишком испугались и не спрятали головы в песок, увидев реальность. А решились пройти немалый путь.

В мире создано много методик для диагностики бизнеса. Они правильные и умные, но, во-первых, сложны, а во-вторых, часто направлены на постановку «диагноза» компании внешним авторитетом. А как вы относитесь к тому, когда кто-то тычет в ваши проблемы? То-то и оно.

Поэтому нужно сделать так, чтобы люди сами проговорили и осознали ситуацию в компании. И не в курилках, а открыто, при всех. Договорились между собой, пришли к согласию о том, где сейчас находятся.

Людмила Прит, заместитель директора по производству компании «Мида» (производство, продажа обуви и комплектующих для нее), Запорожье (Украина): Часть сотрудников только на сессии поняли, что высшее руководство не боги, а люди со своими представлениями о жизни и бизнесе, порой сомневающиеся, ошибающиеся, при этом готовые брать на себя ответственность за управление в условиях неопределенности.

По нашему опыту, лучший формат для такой работы – стратегическая сессия[19]. В ней участвует команда ключевых людей компании: собственники, топы, среднее звено руководителей, ведущие специалисты.

Команда делится на подгруппы. Задача каждой – посмотреть на организацию с определенной точки зрения, например клиентов, поставщиков, сотрудников, руководителей подразделений, собственников. Итоги представляют на листах бумаги для флипчарта[20] в виде двух колонок: плюсы и минусы. «Клиенты» пишут, за что они ценят компанию и почему остаются с ней, а за что критикуют и почему уходят. Взгляд со стороны руководителей – о том, что в архитектуре компании отлажено и работает хорошо, а что сбоит. Собственники думают и пишут именно как владельцы бизнеса, а не как руководители, которые им управляют[21].



Пожалуй, в этом задании важнее честно признать проблемы. Но и свои сильные стороны тоже надо понимать – опираться на них, гордиться, усиливать. Решения проблемам придумывать пока не нужно, разрабатывать план действий – тоже: это уводит в сторону. Хорошо, если группы выделят самые важные моменты в своих решениях. Но и «неважные» часто оказываются ценными, если копнуть поглубже.

Прежде чем бросаться в это задание как в омут с головой, подумайте. Например, о том, есть ли смысл смотреть глазами клиентов «в целом» или они у вас ощутимо различаются. Допустим, дилеры, корпоративные клиенты и физические лица. Возможно, у них разное мнение о вас. Тогда и клиентских взглядов будет несколько.

Что – написали, и все? Нет, суть не в этом. А в том, чтобы прийти к согласию. Группы по очереди озвучивают свои решения перед общим кругом участников сессии, отвечают на вопросы. Важно создать такую атмосферу, когда можно говорить правду, и твоими словами искренне заинтересуются, тебя поддержат, а не засмеют или накажут[22]. Если провести эту работу грамотно, она вызывает большой подъем энтузиазма, пробуждает даже скептиков. Еще бы – на поверхность начинает выходить то, что копили и замалчивали годами. Когда проговариваешь свои заботы и тебя слышат, уже легче становится, а тут к тому же появляется надежда на решение застарелых проблем. Это закладывает хороший фундамент для дальнейшего развития бизнеса с активным участием команды.

Александр Зеленин, предприниматель, автор и совладелец нескольких проектов в сфере производства и IT, Ижевск, Тиват (Черногория): Говорить правду еще и удобно. Это экономит энергию, не нужно запоминать что кому «придумал», плюс отсекает на корню подковерную возню.

Главное – перед началом такой работы, как бы это помягче сказать… не забояться. А то ведь всякое может вылезти. Более того, должно вылезти.

Важно соблюдать баланс. С одной стороны, вовлекать людей, поощрять их активность и инициативу, открытый разговор о проблемах и методах их решения. С другой – не скатиться во взаимные обвинения подразделений и нападки на руководство.

Алексей Шульгин, основатель и генеральный директор компании «Инфокрафт» (разработка программного обеспечения для ЖКХ), Петрозаводск: Сразу после летнего бизнес-лагеря в нашей компании состоялась первая стратегическая сессия. После сессии ко мне подошел один из руководителей и сказал: «Оказывается в компании все намного хуже, чем я думал». Был достигнут важный результат – все ключевые сотрудники получили общее ви́дение ситуации. Это очень помогло нам в запуске процесса изменений.

А как приятно было на следующей сессии (через год) достать прошлогодние листки с точкой А и вычеркнуть на них больше половины минусов!

Часто перед началом этой работы руководители сомневаются, достаточно ли информации у команды. Успокою – на моей памяти получалось у всех. Особенно если вы правильно выбрали людей для участия в сессии, никого важного (по делу, а не только по формальному статусу) не забыли.

Станислав Фокин: Важно не забыть никого из ключевых сотрудников, включить их в группу по разработке и реализации стратегии. Например, юриста компании, главного бухгалтера, руководителя подразделения – развитие которого (подразделения) будет определено точкой роста (стратегической задачей компании) в результате обсуждения. Иначе есть большая вероятность упустить ценные идеи, угрозы и вызовы, знания о которых есть только у этих людей.

Кстати, я не рекомендую активно использовать цифры на этом этапе – делайте задание в основном по памяти, не пользуйтесь информационной системой и т. п. Важно понять, как групповой разум компании видит ее текущее положение. В ходе этой работы бывает много удивления и открытий. ☺

Конечно, глубина понимания бывает разной. В одной компании делают отписку за полчаса, потом формально обсуждают. В другой – за полдня интересной насыщенной работы открывают глубокие пласты. Выдерживайте баланс между скоростью и качеством. При грамотном ведении сессии можно постепенно помочь раскрыться любой команде, хотя порой для этого нужна не одна встреча.

Практическое задание 4

В команде проясните текущее положение своего бизнеса.

Об исходном положении договорились – теперь вы знаете точку А. Это большой прогресс. Но не конец, а лишь начало пути.


На Facebook В Твиттере В Instagram В Одноклассниках Мы Вконтакте
Подписывайтесь на наши страницы в социальных сетях.
Будьте в курсе последних книжных новинок, комментируйте, обсуждайте. Мы ждём Вас!
Понравилась книга? Оставьте Ваш комментарий, поделитесь впечатлениями или расскажите друзьям

Все книги автора Михаил Рыбаков

Михаил Рыбаков - все книги автора в одном месте на сайте онлайн библиотеки LibFox.

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Отзывы о "Михаил Рыбаков - Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум"

Отзывы читателей о книге "Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум", комментарии и мнения людей о произведении.

А что Вы думаете о книге? Оставьте Ваш отзыв.