Александр Высоцкий - Обязанности владельца компании

• Название: Обязанности владельца компании
• Автор: Александр Высоцкий
• Жанр: Малый бизнес
• Год: 2018
• ISBN: 978-9-7861-7635-2

В этой книге точно разделены обязанности владельца и директора. На примерах различных компаний, автор описывает как выполнение каждой из функций основателя влияет на успех бизнеса. Книга является простым и практичным руководством по управлению, в ней предприниматель найдет ответы, которые возникают рано или поздно у каждого управленца: как разделить функции владельца и руководителя; чем в точности должен заниматься основатель, чтобы компания была успешной; как правильно действовать, если есть несколько совладельцев; что сделать, чтобы уйти от оперативного управления.

---

Интересно, что каждый человек имеет разную мотивацию по отношению к различным областям жизни. Так, например, немало людей, которые находятся на уровне «чувства долга» по отношению к своей семье и на уровне «личной выгоды» по отношению к работе. Принимаете такого на работу и думаете: если он так гордится своими детьми и заботится о своей семье, он наверняка будет хорошим работником! А на самом деле нет никакой связи между этими двумя вещами. Лично я встречал немало преданных своей семье папаш, которых палкой не заставишь работать. Это становится очевидным, когда понимаешь, от чего зависит уровень побудительного мотива у разных людей.

Возьмем такую большую группу, как страна. Если проследить, как менялся средний уровень мотивации советских людей в истории страны, можно обнаружить, что самый большой подъем мотивации был во время войны и в послевоенные годы. Статистика утверждает, что во время войны солдаты практически не болели обычными болезнями, хотя условия их существования были ужасными. Самый высокий уровень патриотизма был во время и после войны. А самый низкий уровень – сразу после распада СССР. Причина этого в самой природе мотивации. Если человек принимает цели группы как свои собственные, он находится на уровне «чувство долга». Во время и в послевоенные годы цели страны были очень понятны и близки большому количеству людей. Благодаря наличию явной угрозы и умелой пропаганде17 почти каждый осознавал, что цель есть и она проста – победить врага, а после войны – восстановить хозяйство. После распада СССР в один миг были разрушены цели, на которые партия с помощью пропаганды направляла народ в течение длительного времени. Старые цели были разрушены, а новые еще не были созданы. Это стало причиной самой низкой мотивации за всю советскую историю: страну фактически начали «разносить на куски». Только не подумайте, что я симпатизирую коммунистам! Нет, но инструменты управления, и в первую очередь постановка целей, умелые и настойчивые действия по пропаганде этих целей заслуживают высокой оценки. В советские времена пропаганда целей так глубоко проникла во все процессы общества, что даже диплом о высшем образовании невозможно было защитить, не рассказав о роли очередного съезда партии в производстве втулок и шестеренок.

Возможно, это является самым большим «секретом» лидерства: для создания и поддержания высокой мотивации необходимо, чтобы люди разделяли цели группы. Если лидер достаточно умелый в том, чтобы формулировать и продвигать цели, он будет окружен людьми с высокой мотивацией. И важным инструментом для создания высокой мотивации является пропаганда этих целей. В самых высокомотивированных группах пропаганде уделяется очень большое значение. Пропаганда – это действия с целью донести до группы людей какие-либо идеи, чтобы сформировать определенную точку зрения.

Если вы понаблюдаете, то обнаружите, что есть компании, где люди работают с большим энтузиазмом, а есть компании, в которых все сотрудники на уровне не выше «личной выгоды». А наиболее распространенное положение дел – это компания, в которой есть небольшая группа людей с высокой мотивацией и «все остальные»…

Кстати, как правило, эта небольшая группа состоит из тех, кто давно работает бок о бок с лидером. Возможно, это даже те люди, которые работают с первых дней существования компании, а новые сотрудники такой мотивации еще не имеют. Причина в том, что в момент создания компании владелец привлекал людей целями и замыслом, своим видением будущего. У него еще не было материальных возможностей, и он интуитивно использовал самый мощный инструмент – цели. Прошло время, компания научилась производить продукт и зарабатывать, и на смену продвижению целей пришли «твердые» стимулы – заработная плата, стабильность, возможности карьерного роста. А самый главный инструмент для формирования мотивации был заброшен и забыт. Кроме того, компания стала относительно большой, и личное общение с основателем компании доступно только тем, кто находится непосредственно в его ближайшем окружении. Важно понимать, что продвижение целей и идеалов компании должно происходить постоянно, с момента создания компании. Если бы с ростом компании владелец продолжал продвигать цели и замыслы компании, донося их до каждого сотрудника, количество людей с высокой мотивацией увеличивалось бы по мере развития самой компании.

Когда мы нанимаем людей в компании, главное, что мы стараемся приобрести, – это их творческую энергию, а не просто мускульную силу. А для того, чтобы это происходило, необходимо поднимать их по уровню мотивации. Очевидно, что обычно новый сотрудник приходит работать в компанию, находясь на уровне «личная убежденность» или «личная выгода». Для того чтобы он поднялся до «чувства долга», необходимо, чтобы лидер выполнял свою миссию – вдохновлял работника целями группы.

В современном обществе распространена идея о том, что для формирования мотивации необходимо продвигать людям те цели, которые им понятны и близки. Если человек хочет построить дом или купить машину, нужно показать ему, как цели компании связаны с его личными целями. Это пошлая и совершенно не работающая идея. Такие идеи распространяют люди, которые считают единственным способом выживания приспособление. Но сильные группы не приспосабливаются, сильные лидеры не приспосабливаются – они изменяют окружение под свои цели. К кому приспосабливался Стив Джобс, когда привлекал в свою команду лучших из лучших компьютерщиков? Нет, он просто продвигал лучшим из лучших цели Apple, возможность создать выдающиеся продукты, работу в среде талантливейших людей. Поэтому к нему присоединялись лучшие инженеры и программисты. Несмотря на его несносный характер, они готовы были работать по 80 часов в неделю, чтобы создать выдающиеся продукты. Пытаясь приспособиться к личным целям человека, лидер не может поднять его мотивацию.

В то же время некоторые люди быстро вдохновляются целями группы, а другие с уровня «личная выгода» не поднимаются никогда. На одном из семинаров по созданию мотивации я услышал такую идею: топ-менеджеры обычно имеют высокую мотивацию; средний уровень руководителей – среднюю; а рядовые сотрудники – соответственно низкую мотивацию. Это дикая идея! Я видел множество рядовых сотрудников, которые находились на уровне «чувство долга», и топ-менеджеров, которые были не выше «личной выгоды». Слушая докладчика, я вспоминал своих родителей, в прошлом высококвалифицированных рабочих. Когда они были молоды и собирались с друзьями на вечеринки, я, мальчишка, с удовольствием слушал, о чем говорят за столом взрослые. Удивительно, что, как правило, в середине застолья они с бытовых тем переходили на производственные. Они действительно любили свою работу и гордились ею. Не знаю, был ли их уровень побудительного мотива «чувство долга», но как минимум это была настоящая «личная убежденность». Вы, наверное, слышали, что на Западе распространена почасовая оплата труда. Однажды я столкнулся с феноменальным для меня, как владельца производственной компании, человеком. Это был электрик из Великобритании, он работал на небольшом частном аэродроме. Когда на аэродроме необходимо было выполнить какие-то ремонтные или профилактические работы, его вызывали. Он отмечал на проходной время начала работы, а когда уходил, отмечал время окончания. Ему, как высококвалифицированному электрику с лицензией, платили за час работы хорошую сумму. В конце недели он самостоятельно подсчитывал количество отработанных часов (работал он неполный день) и отправлял отчет в контору аэродрома, а они оплачивали ему отработанные часы. Услышав об этом, я представил, как будет вести себя электрик на моем предприятии, если я попробую применить подобную систему оплаты труда. Наверное, он запасался бы едой на целую неделю и приходил бы в понедельник утром, а уходил в пятницу… Страшно представить! Почему это работает по отношению к английскому электрику и не работает по отношению к нашему? Конечно, дело в уровне побудительного мотива, у этого англичанина была «личная убежденность», а у нас в стране электриков с таким уровнем мотивации найти не так уж и просто. Нет никакой связи между тем, на каком уровне иерархии человек находится в организации, и его уровнем мотивации. Мои наблюдения говорят, что скорость, с которой человек принимает цели группы, зависит не от его образования или положения в обществе, а от его отношения к своим собственным целям.

Если вы посмотрите на обычных людей, которые вас окружают, и попробуете в личной беседе задавать им вопросы о том, каковы их личные цели, чего они хотят достичь в жизни, вам откроется ужасная картина. Большинство из них не имеет собственных целей, они давно уже утратили мечты и стремления. Согласитесь, это дико, когда человек лет примерно сорока не может ответить на вопрос о том, чего он хочет достичь в жизни. Кстати, большинство из них вообще не захотят с вами говорить об этом, они будут испытывать дискомфорт от общения на тему личных целей. Знаете, почему? В глубине души каждый из них понимает, что отсутствие личных целей делает жизнь бессмысленной. Когда вы задаете им вопрос о личных целях, они мельком бросают взгляд в эту область и видят пугающую пропасть… Поэтому они предпочтут говорить с вами о чем угодно, о любой ерунде – о спорте, политике, погоде, – но только не о своих целях. Это слишком страшно и болезненно.