Уэбб МакКинни - Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

• Название: Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости
• Автор: Уэбб МакКинни
• Издательство: Литагент 5 редакция «БОМБОРА»
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2019
• ISBN: 978-5-04-089298-3

В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.

---

Их первый продукт стал скромным успехом. Он продавался за 55 долларов, в то время как сопоставимые приборы известных компаний стоили от 200 до 600 долларов9. Прибыли за 1939 год в сумме 1653 доллара была полностью реинвестирована в развитие бизнеса10. Вскоре после этого спрос военных лет даст толчок росту электронной промышленности и одновременно барьеров для входа в отрасль. Похоже, что Хьюлетт и Паккард успели очень вовремя.

Поскольку первый же их продукт оказался инновационным, основатели НР получили возможность растить свою компанию органически и начали искать заказчиков в Южной Калифорнии. Это был интересный регион для новорожденной НР – здесь было много киностудий и организаций, занимающихся геофизическими исследованиями. И те, и другие интенсивно использовали оборудование, которое собиралась производить НР. На одной из технических конференций Билл Хьюлетт познакомился с главным звукооператором студии Уолта Диснея Бадом Хокинсом. Хокинс, который тоже учился в Стэнфорде, выбирал поставщика звукогенераторов. Вместо оборудования производства General Radio Company по цене 400 долларов за штуку НР предложила Хокинсу купить свое по цене дешевле 100 долларов. После ряда доработок, сделанных по требованию Хокинса, НР продала ему восемь звукогенераторов по цене 71,50 доллара за штуку. Хокинс использовал эти приборы в записи восьми отдельных звуковых дорожек для «Полета шмеля» из новаторского диснеевского мультфильма «Фантазия». Это послужило основой будущего мифа о важной роли НР в создании этой грандиозной киноленты. Со свойственным инженеру стремлением к точности Дэйв Паккард впоследствии писал: «Вопреки расхожему мнению мы не внесли никакого технического вклада в создание «Фантазии». Но зато мы дали Диснею возможность купить качественный продукт по значительно более низкой, чем у наших конкурентов, цене»11. «Качественный продукт по более низкой цене» – уникальное ценностное предложение (это выражение вряд ли понравилось бы Биллу и Дэйву), на котором НР сможет выехать из гаража Дэйва и Люсиль и рвануться вперед.

Заказ Диснея был первым действительно большим заказом для молодой компании, денег у которой было в обрез. Чтобы справиться с ним, Хьюлетт из своего кармана частично оплатил покупку комплектующих. У Билла был знакомый в технологической компании ITT, с помощью которого удалось договориться о том, что она заплатит 500 долларов за патентование генератора конструкции Билла за рубежом и поможет получить патентную защиту в США. Полученные деньги удвоили капитал НР. Дела Билла и Дэйва стали налаживаться. А их наставник продолжал внимательно наблюдать за ними. Впоследствии Терман писал, что «если машина [Паккарда] стояла в гараже, то это означало, что заказов в работе нет, а если она была припаркована на улице, то это означало, что с бизнесом все в порядке»12. В конце 1939 года Хьюлетт и Паккард наняли своего первого сотрудника, а затем переехали из гаража в новое помещение в здании на близлежащей Пейдж-Милл-роуд. Выручка за 1939 год составила чуть более 5000 долларов (85 000 долларов в ценах 2015 года), у предприятия было 500 долларов наличных денег и не было задолженностей.

Едва ли не сразу после создания НР Фред Терман познакомил ее основателей с руководством компании General Radio – cолидной компании из той же отрасли. Билл и Дэйв рассматривали General Radio в качестве хорошего примера для подражания. Быстрорастущей НР нужно было срочно создавать внутренние регламенты и процедуры, и Паккард решил позаимствовать кое-какие идеи в это плане у General Radio: «Мы использовали их в качестве образца. В то время этом была самая крупная и лучшая компания в области электронно-измерительной техники в США. И у них был отлично организованный менеджмент»13. Показательно, что Билл и Дэйв оставались в дружеских отношениях с руководством General Radio и после того, как НР намного опередила ее в конкурентной борьбе.

Помимо всего прочего, в General Radio была принята уникальная для того времени компенсационная политика, которая ставила оплату труда в зависимость от производительности. Хьюлетт и Паккард использовали такой же подход в НР. Они подсчитали, что весь фонд оплаты труда составляет примерно 30 процентов от выручки. Чтобы стимулировать повышение эффективности, они привязали фонд оплаты труда к объему продаж и ежемесячно корректировали дополнительные выплаты сотрудникам в зависимости от их личной результативности.

К счастью, эта система премирования была введена до вступления в силу государственного контроля над зарплатами и ценами, направленного на сдерживание инфляции в военное время. НР разрешили сохранить свою систему премирования, и это стало для компании важным преимуществом. Несколько десятилетий спустя Паккард вспоминал: «Эта программа премирования была очень важной составляющей философии компании. Она на практике воплощала провозглашенную нами цель: дать сотрудникам возможность воспользоваться плодами успехов, достигнутых с их помощью». Хьюлетт и Паккард сохраняли эту программу до тех пор, пока развитие бизнеса компании не привело к перекосу между зарплатами и бонусами: 80 процентов фонда оплаты труда сотрудника составляла негарантированная переменная часть. Это означало, что разброс в доходах работников становится слишком велик, и Билл с Дэйвом решили увеличить фиксированную и уменьшить переменную составляющую заработной платы.

После вступления Соединенных Штатов во Вторую мировую войну Билл Хьюлетт ушел в армию. Было согласовано, что во время отсутствия Хьюлетта в связи с войной Дэйв Паккард будет управлять компанией в одиночку. Паккард был достаточно осторожен и не стремился расширять компанию любыми средствами. Размеренный рост компании во времена бурной экспансии соответствовал стратегии компании на сохранение своей специализации на электронном контрольно-измерительном оборудовании. Паккард не хотел разрастания объемов производства или расширения ассортимента, которые невозможно будет сохранить по окончании войны. К моменту ухода Хьюлетта в армию штат компании состоял из семнадцати сотрудников. НР производила и продавала генераторы и ламповые вольтметры, которые использовались в производстве неконтактных взрывателей – новых устройств для подрыва артиллерийского снаряда при приближении к цели, например, к самолету. В 1941 году объем продаж НР составлял примерно 100 000 долларов в год (приблизительно 1,6 миллиона долларов в ценах 2015 года). Благодаря военным заказам выручка быстро увеличилась до 1 миллиона долларов в год. В военное время НР избегала работы с каким-то одним крупным заказчиком. Компания выросла до двухсот сотрудников в штате и годовой выручки около 2 миллионов долларов, которую Паккард считал «примерно достаточной, чтобы обеспечить адекватный доход работникам в те времена».

К концу войны в 1945 году выручка компании составляла 1,6 миллиона долларов (приблизительно 19,8 миллиона долларов в ценах 2015 года). Однако с окончанием войны спрос на большую часть продукции американских предприятий резко упал. В 1946 году выручка НP упала вдвое. Хьюлетт и Паккард, воссоединившиеся после возвращения Билла с военной службы, приняли рискованное решение нанять на работу в компанию ряд талантливых инженеров, с которыми оба встречались во время войны, в надежде на то, что деловая активность восстановится и компания вновь вернется к росту. Однако сокращения были неизбежны, в особенности среди сотрудников, не занятых в проектно-конструкторской работе. Хьюлетт вспоминал о том, насколько болезненным было решение о послевоенном сокращении штата с двухсот до примерно восьмидесяти человек и о необходимости выбора между «сохранением минимальной структуры в ожидании роста или полном сокращении до точки, когда пришлось бы [с большим трудом] начинать все заново». Паккард добавлял к этому: «Главное, мы смогли сохранить хорошую команду, смогли добавить несколько удачных продуктов и, когда в начале 1950-х промышленный рост возобновился, мы были хорошо подготовлены к тому, чтобы участвовать в нем». «К этому моменту у нас были все нужные люди, как в управленческом, так и в инженерно-техническом персонале», – делает вывод Хьюлетт. Уверенность в своей компании и собственных силах была обоснованной. Как вспоминает Паккард, «к 1949-му или к 1950 году мы вернулись к штату примерно из двухсот человек», а Хьюлетт добавляет, что «пройти через такое падение было все-таки очень непросто». Важно заметить, что лишь немногим более десяти лет спустя после создания компании, прошедшей сквозь трудности связанного с войной роста, Хьюлетт и Паккард имели ясное общее представление о том, как должно выглядеть стратегическое руководство НР. Этот их подход к стратегическому руководству оставался неизменным в течение следующих десятилетий, несмотря на то, что НР осваивала все более сложные и конкурентные направления бизнеса и технологии.