Уэбб МакКинни - Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

• Название: Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости
• Автор: Уэбб МакКинни
• Издательство: Литагент 5 редакция «БОМБОРА»
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2019
• ISBN: 978-5-04-089298-3

В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.

---

Наша книга рассматривает процесс становления НР. К 2016 году НР просуществовала в качестве независимой организации семьдесят семь лет и смогла поглотить такую значительную компанию, как Compaq, в свое время присоединившую к себе ряд крупных игроков в лице Tandem Computers, DEC и EDS. Кроме того, к 2015 году НР осуществила шесть корпоративных трансформаций и в 201615 году уже работала над седьмой, поистине судьбоносной.

Динамика среды и становление корпорации

Изучение истории компании подразумевает понимание постоянств, непредвиденных обстоятельств и изменений во внешней и внутренней среде.

Постоянства представляют собой долговременные паттерны16, а непредвиденные обстоятельства, напротив, не формируют паттерны. Внешние постоянства (например, технологические принципы, регулирующие нормативные акты) наряду с внутренними (напр., влияние ценностей и подходов основателей после их отхода от дел, неразрешенные проблемы, доставшиеся новому гендиректору от старого) существуют вне зависимости от срока полномочий гендиректоров, сменяющих друг друга в процессе эволюции фирмы. Непредвиденные обстоятельства, то есть неожиданные счастливые или несчастливые события, неизбежно случаются в течение срока полномочий любого гендиректора.

Среда, в которой должен работать стратегический лидер, формируется внешними и внутренними силами. Среда не является причиной событий, но определяет их последствия – например, поскользнувшись на тропинке в поле, можно получить ушиб или перелом конечности, а поскользнувшись на тропе в скалах, можно погибнуть17. Историк и государственный деятель Генри Киссинджер мудро заметил:

«Лидеры не могут создавать среду, в которой они работают. Их выдающийся вклад состоит в том, чтобы действовать на пределе возможного для данной ситуации. Если они выходят за эти пределы, их постигает крах; если они делают недостаточно, их политика стагнирует. Умелыми действиями они могут создать новую систему отношений, которая сохранится в течение целого исторического периода, поскольку все ее участники будут в этом заинтересованы»18.

Высказывание Киссинджера относительно среды можно понимать как обязанность лидера работать в определенной среде, не допуская возможности ее изменения, но эта интерпретация будет, безусловно, слишком узкой19. Вместе с тем лидеры обязаны принимать во внимание и работать с внутренними и внешними составляющими среды. Однако как только лидер предпринимает стратегическое действие, изменяющее среду, последствия этого, по общему мнению, не могут быть предусмотрены в полном объеме20.

Одним из важных следствий большого значения среды является то, что стратегическому лидеру необходимо уметь работать в неструктурированных или в лучшем случае плохо структурированных ситуациях21. В корпоративной среде царит путаница: ключевые руководители часто предпринимают не до конца выверенные стратегические действия; самый грозный конкурент компании может быть неочевиден; игроки любого рынка могут совершать самые разнообразные стратегические ходы; результаты взаимодействия отраслевых конкурентов не всегда предсказуемы. Поэтому работа стратегического лидера в больших, сложно устроенных организациях происходит в условиях относительного беспорядка, и ее трудно описать в рамках относительно простых аналитических моделей.

Изменения во внутренней и внешней среде – удобные вехи для изучения роли стратегического руководства в процессе эволюции компании. Перемены могут быть неявными и трудноразличимыми в момент, когда они происходят, или, наоборот, ярко очевидными. Обычно они бывают следствием изменений в правилах игры для среды, в которой работает фирма. Есть несколько различных типов правил, формирующих динамику среды в долгосрочной перспективе.

Основу нормативных правил составляют законы, культурные нормы, этика и административные принципы. К таковым можно отнести, скажем, правило «добросовестного использования», которому подчиняется копирование и распространение объектов авторского права (например, музыкальных произведений) потребителями. Технологические правила основаны на наличии технических возможностей на данный момент времени. Здесь можно привести пример того, как существование Интернета и наличие широкополосной сети позволило стартапу Napster распространять электронные музыкальные файлы, тем самым склоняя потребителей к нарушению правила добросовестного использования. Экономические правила формируют основу бизнес-моделей, применяемых в отрасли. Например, можно посмотреть, как с появлением концепции «программное обеспечение как услуга» (SaaS) меняется бизнес-модель производителей программного обеспечения для предприятий SAP AG и Oracle. Экономические правила обычно влияют и на силу переговорных позиций разных игроков отрасли, что часто находит свое отражение в контрактах. Когнитивные правила представляют собой общепринятые суждения о важнейших факторах успеха, с которыми согласны руководители предприятий определенной отрасли. Примером могут служить факторы успеха, с которыми считались руководители крупнейших американских автомобильных компаний до тех пор, пока на рынок не пришла Toyota с совершенно новой стратегией производства и отношений с поставщиками22. Инновации, будучи мощным фактором эволюционных изменений среды, подразумевают частичное или полное изменение правил и оказывают большое влияние (позитивное или негативное) на стратегические позиции и отличительные компетенции различных участников рынка.

Изменения среды, происходящие в течение срока полномочий гендиректора, являются для него стратегическими вызовами: позитивные изменения предоставляют возможности, которые следует использовать, а негативные – угрозы, которые следует нейтрализовать. Рассматривающим воздействие прошлых изменений среды ученым будет полезно проследить цепочку событий до момента существенной смены контекста и поискать изменения в правилах, которые повлекли за собой эту смену. Чтобы спрогнозировать, как ожидаемые изменения скажутся на внешней и внутренней среде компаний, ученые могут воспользоваться методом «горизонта критического события». Это обоснованная оценка времени, которое обычно требуется для совершения события и оценки его последствий (например, время, необходимое для разработки и вывода на рынок нового товара или услуги). Таким образом можно получить прогноз времени ожидаемого изменения23.

В этой книге исторические сведения, собранные за многие годы исследований и личных бесед с более чем шестьюдесятью бывшими и действующими руководителями НР (в том числе со всеми ныне живущими гендиректорами НР), объединены с обоснованными научно-теоретическими положениями. Индуктивный метод, использующий богатый материал полевых исследований в сочетании с давно известными и новыми теоретическими положениями и концепциями, позволил сделать исключительно глубокие выводы о том, как и почему выжила НР, которая большую часть времени была намного успешнее своих конкурентов, несмотря на существенные изменения среды.

Новизна и отличительный подход этой книги состоят в фокусе на стратегическом руководстве, которое осуществляла плеяда гендиректоров НР, благодаря которому компания оставалась неподвластной динамике среды и выживала, демонстрируя целесообразные результаты даже в самые трудные для экономики времена. Способность оставаться неподвластной динамике внешней и внутренней среды и релевантной своим акционерам определяет способность компании к «становлению»: бесконечному эволюционному процессу, для которого не существует предварительного телеологического видения и который разворачивается в виде серии эпох и трансформаций на протяжении всего периода существования компании. Исследование процесса корпоративного становления подразумевает изучение вопроса о том, как корпоративное стратегическое руководство делает возможным плавный переход от старого к новому, в том числе управляя конфликтами между старым и новым в процессе эволюции компании24.

Становление корпорации и стратегическое руководство

В своей книге мы намерены показать, что непрерывный процесс становления НР определялся эффективностью стратегического руководства компанией на протяжении всей ее истории. В результате эффективного стратегического руководства компания продолжает самостоятельно определять свою судьбу25; это значит, что она может способствовать фундаментальным положительным изменениям в жизни потребителей, что становится основой создания акционерной стоимости, достаточной для того, чтобы компания оставалась независимой в долгосрочной перспективе.

В стратегическое руководство вовлечены управленцы на всех уровнях организации

Хотя в этой книге основное внимание уделено вкладу, который вносили в процесс становления НР ее основатели и гендиректора, в стратегическое руководство в таких крупных, сформировавшихся организациях вовлечены ключевые управленцы всей компании26. Так, в своем подробном рассказе об истории НР до начала 2009 года Хауз и Прайс перечисляют несколько сотен имен старших управленцев компании, сделавших существенный вклад в развитие компании27.