Уэбб МакКинни - Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

• Название: Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости
• Автор: Уэбб МакКинни
• Издательство: Литагент 5 редакция «БОМБОРА»
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2019
• ISBN: 978-5-04-089298-3

В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.

---

В своей книге мы намерены показать, что непрерывный процесс становления НР определялся эффективностью стратегического руководства компанией на протяжении всей ее истории. В результате эффективного стратегического руководства компания продолжает самостоятельно определять свою судьбу25; это значит, что она может способствовать фундаментальным положительным изменениям в жизни потребителей, что становится основой создания акционерной стоимости, достаточной для того, чтобы компания оставалась независимой в долгосрочной перспективе.

В стратегическое руководство вовлечены управленцы на всех уровнях организации

Хотя в этой книге основное внимание уделено вкладу, который вносили в процесс становления НР ее основатели и гендиректора, в стратегическое руководство в таких крупных, сформировавшихся организациях вовлечены ключевые управленцы всей компании26. Так, в своем подробном рассказе об истории НР до начала 2009 года Хауз и Прайс перечисляют несколько сотен имен старших управленцев компании, сделавших существенный вклад в развитие компании27.

Генеральный директор крупнейшей в мире пивоваренной компании AB-Inbev Карлос Брито указывает, что компаниям необходимо, чтобы в любой данный момент времени около 65 процентов их работников считали себя «знаменосцами», персонально ответственными за то, что бизнес продолжает существовать. Эту основу коллектива сплачивают примерно 15 процентов сотрудников, составляющих «ответственное руководство», помогающее компании оставаться релевантной изменениям в окружающей среде28. В свою очередь, стремление и мотивация к сохранению релевантности, долголетия и величия компании возрастают, когда, как говорит управляющий директор компании-производителя предметов роскоши LVMH Антонио Беллони, ответственные руководители видят себя хранителями неподвластных времени брендов: «Мы являемся сторожами этого храма лишь относительно недолгое или краткое время по сравнению со сроком жизни этих брендов»29.

Заменив слово «бренд» на НР и изучая ответственное руководство компании, можно увидеть то же стремление и мотивацию к сохранению ее релевантности, долголетия и величия30. Бывший директор по стратегии НР Билл Браунелл делает в этой связи интересное замечание: по его опыту, «группа ответственных руководителей не вполне точно соответствует иерархическому устройству компании. Скорее, это группа заслуженных руководителей, которых объединяет неравнодушное отношение к компании и одновременный карьерный рост. У них есть своего рода «социальная спайка», они играют ключевые роли (чаще в большей степени общеуправленческого характера) и они являются передовым отрядом гендиректора, направляющего компанию вперед»31.

Стратегическое руководство использует существующие возможности и создает новые

Чтобы быть эффективным в долгосрочной перспективе, стратегическое руководство компании должно использовать существующие возможности развития бизнеса в его обычной среде. Для этого высшее руководство организует нисходящий стратегический процесс, в котором действия ответственных руководителей на нижерасположенных уровнях организации (требующие использования значительной части ключевого ресурса компании) согласуются с общей стратегией компании, направленной на достижение четко сформулированных целей развития. Здесь мы называем это обусловленным стратегическим процессом, в котором стратегические действия согласуются с корпоративной стратегией, направленной на реализацию возможности роста. Выражаясь иначе, стратегическое руководство в обусловленном процессе направлено на достижение точного соответствия продукта компании требованиям знакомой ей рыночной среды. Энди Гроув из Intel называл эту задачу стратегического руководства «векторизацией» организации. Однако стратегические векторы содержат риск превращения импульса в инерцию и часто порождают избыточный синхронизм с привычной средой32. Компания в определенном смысле привязывает себя к отдельной избранной ею области, особенно если она достигла в ней выдающихся успехов, как это происходило, например, с Intel и Microsoft в производстве ПК. Кроме того, существенные возможности роста в знакомых областях обычно постепенно уменьшаются (например, снижение доли ПК относительно планшетных компьютеров) или даже исчезают полностью (например, мини-компьютеры, химическая фотография, телефаксы).

К счастью, компании обычно располагают источником предприимчивых сотрудников, которые стараются создавать новые возможности для развития бизнеса в совершенно новых областях. Обычно этот процесс происходит по восходящей. Здесь мы называем это самостоятельным стратегическим процессом33. В рамках самостоятельного стратегического процесса компания занимается новыми направлениями, которые не предусмотрены существующей корпоративной стратегией, относятся к новым сегментам рыночной среды и зачастую появляются в результате неожиданного новаторского применения или расширения существующих уникальных компетенций ее предприимчивыми сотрудниками. Самостоятельные стратегические инициативы могут дополнять существующие бизнесы компании или служить ранним оповещением о появлении потенциальных замен, например, «инновационных технологий»34. Чтобы поддерживать самостоятельный стратегический процесс и стимулировать инициативы, не относящиеся к текущей основной деятельности, компании используют самые разнообразные способы, такие, как знаменитое «Правило 15 процентов» в 3М и «один день в неделю» в Google. Бывший директор по стратегии НР Билл Браунелл говорит, что в НР Labs (научно-исследовательском подразделении корпорации) для этих целей существовал «бюджет развития» для нескольких тематических направлений35.

Вместе с тем самостоятельные стратегические инициативы ставят стратегическое руководство перед вызовами, отличными от вызовов обусловленных стратегических инициатив. Часто такие инициативы принимают формат проектов, рассеянных по нескольким частям организации, и нуждаются в сведении воедино, чтобы создать новое, достаточно крупное направление бизнеса, соответствующее корпоративному видению (здесь будут приведены три важных примера из практики НР)36. Интеграция и масштабирование должны проводиться представителями высшего руководства компании, которые способны сформулировать стратегию новой области достаточно убедительно, чтобы заставить коллег уступить контроль над самостоятельными проектами, которые могут быть «сиротами» во вверенных им областях деятельности. Кроме того, эти руководители должны обладать достаточным авторитетом, чтобы заручиться поддержкой топ-менеджеров при проведении поглощений, которые могут понадобиться для дальнейшего масштабирования нового бизнеса37.

Поддерживающим самостоятельные стратегические инициативы руководителям приходится потрудиться, чтобы убедить топ-менеджеров внести изменения в корпоративную стратегию, включив самостоятельные инициативы в работающий обусловленный процесс. Яркий пример – воспоминание бывшего гендиректора IBM Лу Герстнера о том, как Денни Уэлш, руководитель подразделения IBM, занимавшегося обслуживанием интегрированных систем, бывшего тогда всего лишь одним из субдивизионов службы продаж, убеждал его в том, какие возможности для развития компании предоставляет развитие глобального сервиса. По словам Герстнера:

«Я просто загорелся. Он не просто описывал то, чего я хотел бы, будучи в роли потребителя (например, я безуспешно пытался передать на аутсорс управление вычислительными центрами RJR Nabisco), передо мной был человек, понимающий, за что готовы платить клиенты, и он понимал, что это не просто возможность расширения бизнеса IBM, а грядущая перенастройка всей отрасли на продажу решений, а не деталей»38.

Другой яркий пример касается разработки мультисенсорной панели для iPad в Apple, где царило исключительно жесткое управление сверху. Хотя Стив Джобс рассказывал своему биографу, что попросил свою команду разработать мультисенсорный экран, руководитель разработчиков Джонатан Айв вспоминает об этом по-другому:

«Он сказал, что его конструкторы уже работали над мультисенсорным вводом, который создавался для трекпада MacBook Pro, и экспериментировали со способами переноса этой функциональности на экран компьютера. Для того чтобы показать, как это может выглядеть, они использовали слайд-проектор. «Это изменит все», – сказал Айв своей команде. Но он решил проявить осторожность и не показывать это Джобсу сразу же. Его люди работали над этим проектом в свободное время, и он не хотел лишать их энтузиазма. «Поскольку Стив исключительно скор на мнения, я никогда не показываю ему работу в присутствии других людей. Он может просто сказать: «Это – дерьмо», зарубив идею на корню»39.