Анна Шишкина - Девелопер и риелтор

• Название: Девелопер и риелтор
• Автор: Анна Шишкина
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2019
• ISBN: 978-5-00146-244-6

В этой книге авторы систематизировали результаты сотрудничества застройщиков России и Казахстана, описали все подводные камни, эффективные и не очень способы взаимодействия. Все инструменты носят прикладной характер. Это руководство будет полезно любому российскому застройщику, который хочет разобраться в агентском канале продаж и грамотно его настроить.

---

Рынок развивается циклично. В какие-то периоды балом правят застройщики, диктующие свои правила игры, в другие – на первый план выходят риелторы, способные переориентировать клиентов на первичный рынок.

То, что происходит сейчас в связи с грядущим изменением законодательства, – вполне логичное следствие всех сделанных ранее шагов навстречу друг другу и всех совершенных ошибок и недальновидных решений с обеих сторон. У девелоперов и агентств накопилось немало взаимных обид, однако и успешный опыт взаимодействия ни в коем случае не стоит списывать со счетов.

Рынок ищет новый баланс. Чем завершится поиск – мы все узнаем во втором полугодии 2019 года. Это будет сложный год для всех участников, в том числе и для покупателей.

Чтобы лучше понимать, что происходит и чем это может закончиться, достаточно обернуться назад и посмотреть, как складывались отношения между девелоперами и агентствами в десятых годах нового века. Рынок не впервые переживает системную трансформацию. Понимая логику предыдущих этапов развития, можно достаточно уверенно делать прогнозы на будущее.

В этой главе мы предлагаем читателю совершить экскурс в новейшую историю взаимоотношений девелоперов и риелторов.

1.2. Как менялись принципы и условия взаимоотношений девелоперов и застройщиков в России в 2000-е годы[1]

Сотрудничая с ключевыми компаниями-девелоперами в разных регионах России и Казахстана, мы не только наблюдали за тем, как изменялись отношения между застройщиками и агентствами недвижимости, но и принимали непосредственное участие в формировании эффективных стратегий взаимодействия. Мы работали с компанией «Брусника», которая использовала партнерский канал продаж для увеличения доли рынка как в родной для нее Тюмени, так и во всех городах присутствия (Екатеринбург, Сургут, Новосибирск, Ставрополь, Москва). Мы помогали выстроить стратегию выхода на новые рынки для казанской компании «Унистрой», являющейся лидером жилищного строительства в Татарстане и принесшей высокие стандарты работы, в том числе и с агентствами-партнерами, в Башкортостан и Тольятти. Для самарской компании «Древо» мы разрабатывали стратегию сотрудничества с агентствами недвижимости для увеличения продаж и обеспечения динамичного роста. В Казахстане мы стали своего рода первооткрывателями, вместе с крупнейшим игроком – компанией BI Group – начав выстраивать системные партнерские отношения с местным риелторским сообществом.

Начав работу с крупными девелоперами в 2005 году, мы прошли вместе с ними все ключевые этапы эволюции отношений с агентствами недвижимости. По нашим оценкам, в начале 2019 года связка «девелопер – риелтор» вышла на восьмой – переходный – этап, где обострились все нерешенные задачи и невыученные уроки предыдущих семи.

Итак, в отношениях девелоперов и агентств недвижимости в новейшую эпоху можно выделить семь основных этапов.

Первый этап (до 2007 года). «Параллельные миры»

Примерно до 2007 года отношения между застройщиками и риелторами не развивались никак: эти сферы рынка недвижимости не пересекались. Агентства недвижимости работали с клиентами, которые продавали свои старые квартиры и приобретали новые на вторичном рынке, застройщики продавали новостройки тем, кому в силу разных причин не хватало денег на покупку готового жилья. Сделки по продаже первичного жилья с участием риелторов были единичными, и если оплачивались, то скорее по личным договоренностям.

Скажем честно, на этом этапе большинство застройщиков воспринимали риелторов как ненужное звено в цепочке создания и доставки ценности до потребителя. Агенты скорее вызывали раздражение, чем желание выстраивать отношения. Впрочем, девелоперам они отвечали взаимностью. На тот момент экспозиция на вторичном рынке выглядела гораздо солиднее: большой выбор квартир в разных ценовых сегментах и при этом достаточно высокий спрос со стороны экономически активной аудитории (напомним, что 2006–2007 годы были периодом относительного благополучия в российской экономике – деньги у покупателей имелись, равно как и желание вкладывать их в улучшение условий жизни или в инвестиционные объекты).

На столичных рынках в то время уже существовала практика, когда отдельные агентства на эксклюзивных условиях брали на себя продажи по единичным объектам первичного рынка. Такая форма партнерства была прямой калькой с американской и использовалась теми девелоперами, которые по каким-то причинам или не хотели, или не знали, как выстраивать собственные службы продаж. Агентства для таких компаний становились отделами продаж и маркетинга на аутсорсинге и снимали с застройщиков-партнеров задачу по развитию соответствующих компетенций внутри команд, состоящих, как правило, из профессиональных строителей, понятия не имеющих, как работать с покупателями.

Второй этап (2007–2008 годы). Первые попытки

На этом этапе появилось понимание, что риелторы могут приводить потенциальных клиентов, которые, продав свою квартиру, хотят купить новую, где до них никто не жил, а также покупателей-инвесторов, заинтересованных не в покупке жилья, а в сохранении и приумножении денег. Почему такие клиенты обращались в агентства? В первом случае покупка новой квартиры с риелтором была естественным продолжением сделки по продаже. Во втором случае к агенту обращались как к профессиональному консультанту, понимающему, что будет происходить с приобретенной у застройщика квартирой на вторичном рынке (насколько она будет ликвидна, будет ли в итоге инвестиция выгодной).

Застройщики далеко не сразу стали платить за таких клиентов на регулярной основе. Просто было понимание, что работа агента должна быть вознаграждена, иначе в следующий раз он покупателя в офис продаж не приведет – переключит его на вторичный рынок или отправит к другому девелоперу. Выплаты были разовыми – за каждую конкретную сделку и составляли 1–2 % стоимости договора с покупателем. По сути, вознаграждение было чисто символическим: человек старался – надо отблагодарить.

Девелоперы тогда еще не понимали, зачем целенаправленно развивать продажи через агентства недвижимости. Дефицит жилья на большинстве региональных (и тем более столичных) рынков был огромным. Квартиры продавались без особых усилий. Цены росли от месяца к месяцу, и не возникало никакой необходимости дополнительно стимулировать продажи. Есть хороший продукт, адекватная рынку цена – покупатели найдутся.

Однако уже появились первые застройщики, которые увидели потенциал во взаимодействии с риелторами на более или менее регулярной основе. Где-то это было связано с региональными сделками (покупатель, который переезжает из региона в регион, идет в агентство недвижимости, а не мечется по отделам продаж), где-то – с клиентами, изначально ориентированными на вторичный рынок, но готовыми послушать своего риелтора и посмотреть более интересные варианты на первичном. Впервые застройщики начали осознавать, что у агентств всегда будут клиенты, до которых не дотянется даже самый толковый маркетолог девелопера. А значит, чтобы усилить свои позиции на рынке, можно побороться и за этот кусок общего пирога.

В этот период определился один из ключевых принципов сотрудничества: цены должны быть одинаковыми как для клиентов, обращающихся в офис продаж напрямую, так и для тех, кто приходит с риелтором. Тогда же был закреплен принцип «за работу риелтора платит застройщик». Оба принципа защищали агентов как от неэтичных действий менеджеров отделов продаж (они не могли переманить клиента за счет более низкой цены), так и от недобросовестных клиентов (не желая платить риелтору, российские покупатели часто ищут прямые выходы на продавца как на первичном рынке, так и на вторичном).

Для девелопера единая цена – вопрос простоты и управляемости процессов: единые прайс-листы и понятный инструмент мотивации потенциальных партнеров.

Практика показала, что те, кто первым начал выстраивать системные партнерские отношения с риелторами, вошли в следующий – кризисный – этап с запасом прочности, в отличие от тех, кто не видел перспектив в подобном сотрудничестве.

Третий этап (2009 год). Кризис. Переходный период

В 2009 год строительный рынок вошел в шоковом состоянии – с замороженными стройками, опустевшими офисами продаж и туманными перспективами. И здесь ключевую роль сыграла дальновидность одних компаний и близорукость других. Те, чьи продажи на 15 и даже 20 % формировались агентствами недвижимости, оказались в более защищенном положении, чем те компании, которые или не работали с риелторами вообще, или довольствовались разовыми сделками.

Можно сказать, что в кризисный год риелторы буквально спасли некоторых застройщиков, перенаправив в отделы продаж поток клиентов с деньгами, стремившихся использовать благоприятную для инвестиций рыночную конъюнктуру. Мы наблюдали удивительную картину: агенты внезапно почувствовали свою силу. У них были компетенции, которыми не обладали отделы продаж у многих застройщиков. Риелторы хорошо понимали рынок, умели разговаривать с покупателями, могли обосновать свои предложения, доказать привлекательность того или иного объекта, убедить в надежности застройщика, рассчитать финансовые выгоды инвестиций в первичное жилье. Также у них был достаточный кредит доверия, чтобы рекомендовать клиентам одних застройщиков (надежных, строящих качественное, потенциально ликвидное жилье) и уберегать от сделок с другими.