Стивен Бангей - Искусство действия

• Название: Искусство действия
• Автор: Стивен Бангей
• Жанр: Зарубежная деловая литература
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-00146-003-9

Организационная согласованность – одна из самых серьезных задач для руководителей компаний. У многих из них есть прекрасные стратегии, но «войска не маршируют в ногу». Как обеспечить слаженную работу команды, чтобы достичь поставленной цели? Взамен устаревшей парадигмы «человек – винтик» Стивен Бангей предлагает концепцию, в основе которой лежит военная доктрина, детально разработанная Клаузевицем и фон Мольтке. Та самая, которая сделала прусскую армию сильнейшей в мире и которая полностью отвечает потребностям современной бизнес-среды XXI века: правильно ставить задачи и обеспечивать согласованную работу команды при любых обстоятельствах. Книга будет полезна собственникам бизнеса, руководителям, предпринимателям и специалистам по стратегии. На русском языке публикуется впервые.

---

Работа над книгой «Эль-Аламейн» подтолкнула меня еще глубже погрузиться в историю, чтобы найти решение тех проблем, с которыми сталкивались мои клиенты.

В феврале 1941 года генерал Эрвин Роммель прибыл в североафриканскую пустыню с небольшим военным подразделением – Немецким Африканским корпусом – и, несмотря на трудноразрешимые проблемы с материально-техническим обеспечением, на протяжении следующих полутора лет создавал большие трудности 8-й британской армии. Немецкие войска с неизменным постоянством демонстрировали высокую скорость, гибкость и адаптивность. Они использовали все возможности, которые предоставляли им их неповоротливые соперники. Действия немецких войск в тот период озадачили британцев, поскольку считалось, что немцы лишены воображения, методичны и медлительны, так как их национальный характер сформирован под влиянием «тевтонской тщательности».

Эту кампанию невозможно было объяснить как противостояние между нациями. В итоге британцы поняли: дело в противостоянии конкретных личностей.

Роммель быстро получил прозвище «Лис пустыни», противники превозносили его как военного гения. В 1942 году он пользовался самым большим уважением в рядах британской армии. Даже Черчилль высказал похвалу в его адрес в Палате общин. В 1950 году британский офицер Десмонд Янг опубликовал биографию Роммеля, предисловие к которой написал фельдмаршал Окинлек, один из непосредственных противников генерала. В этом предисловии говорилось: «Германия порождает множество беспощадных и эффективных генералов; Роммель стал самым выдающимся из них, потому что преодолел инертность мышления, присущую немецким военным, и не боялся импровизировать». Он смог сделать это, поскольку не был «типичным унтер-офицером, продуктом прусской военной машины… вполне возможно, что именно это объясняет его поразительные (поистине поразительные) успехи в качестве военачальника»[2]. В основной части книги Янг отмечает, что Роммель был швабом[3] из Вюртемберга – островка здравого смысла в Германии, спрятавшегося на юго-востоке страны, вдали от суровых пруссаков, живших на севере. Сравнив Роммеля с несколькими молодыми офицерами британской армии, с которыми он был знаком, Янг пришел к выводу, что тот принадлежит к «небольшой группе этих исключительных молодых людей, только находится не на той стороне»[4].

Но как Роммелю удалось в одночасье превратить 45 000 германских солдат, находившихся под его командованием, в быстрых и гибких импровизаторов? И почему он не оказал такого же воздействия на 55 000 итальянцев, которыми также командовал? Если все зависело только от Роммеля, почему ситуация не выходила из-под контроля, когда его не было на месте? Роммель часто бывал в отъезде и оставался без связи со штабом, колеся со своим разведывательным подразделением по пустыне. Тем не менее процесс принятия решений никогда не давал сбоев. Более того, немецкая армия демонстрировала те же качества на всех театрах военных действий, независимо от личности командующего. Когда в 1943 году союзники высадились в Салерно в Италии, немцы за несколько часов взяли их в кольцо; то же произошло год спустя в Анцио. Роммеля уже не было в живых.

Германские военачальники считали Роммеля незаурядным командующим, храбрым и напористым. Он был превосходным руководителем. Тем не менее Роммель не отличался интеллектуальной или психической стойкостью, свойственной Манштейну или Гудериану. Подчиненные считали его весьма требовательным, но довольно ограниченным. Роммель был Пиктоном, но не Веллингтоном[5].

Так что же происходило в пустыне в те далекие годы?

Я начал работать над гипотезой, что дело не в нациях или отдельных личностях, а в немецкой армии как организации. Я проанализировал, как эта армия действовала в других местах, изучил ее военную технику и организационную структуру, подход к командованию и контролю. Я углублялся в прошлое все дальше и дальше: от процесса подбора и подготовки офицеров я перешел к поведенческим и культурным нормам, сформировавшимся в XIX столетии. Ситуация постепенно прояснялась. Роммель унаследовал интеллектуальную организацию, в которой те качества, которые он продемонстрировал, были присущи каждому офицеру. Роммель превосходно управлял этой организацией, но создал ее кто-то другой, много лет назад.

Я начал осознавать, что какой бы интересной ни была война в пустыне, я нащупал то, что выходило далеко за рамки происходивших там событий. Вернувшись на работу, я каждый день сталкивался с организациями, такими же неповоротливыми и увязшими в своих планах, как 8-я армия. Самой серьезной проблемой была не стратегия, а ее реализация. В этих бизнес-организациях было много деятельности, но мало действия. Среда ведения бизнеса стала динамичной и непредсказуемой, они же по инерции продолжали действовать в более медленном, более предсказуемом мире, в котором их создавали. Слово «хаос» становилось модным в литературе по менеджменту, но складывалось впечатление, что никто не может предложить простой способ с ним справиться. Среда ведения бизнеса все больше уподоблялась войне в том виде, в каком она существовала на протяжении двухсот лет. При этом никто не знал, что организация, способная выжить и добиться процветания в такой среде, уже существует, более того, что она накопила практический опыт, включавший все самое лучшее, что произошло за 70 лет. А если ее методы применить в бизнес-организациях?

В моем распоряжении была концептуальная схема, инструменты и методы. Я адаптировал их применительно к бизнесу и опробовал в работе с клиентами. Затем вместе с коллегами (в том числе бывшими военными) мы усовершенствовали и упростили эти методы, после чего начали получать положительные результаты в самых разных компаниях. В этой книге я описываю общие принципы и подходы, но следует помнить, что у каждой ситуации есть своя специфика. Применение этих принципов – не наука, а искусство.

Именно так сошлись все нити: военная история, стратегия и тактика, немецкая культура, сущность организаций и лидерство. Пройденный путь приблизил меня к пониманию, что необходимо для создания великих организаций, но я еще не прибыл в пункт назначения. Эта книга – один из важных рубежей на моем пути, а рубеж – это точка, где деятельность превращается в действие.

Глава 1. Проблема. Что делать?

Интеллект организации не равен сумме интеллектов людей, которые в ней работают.

Вопрос, оставшийся без ответа

Пасмурный декабрьский день; на улице моросит дождь, но огни, звуки и цвета на первом этаже отеля напоминают театральное представление. Известная глобальная технологическая компания проводит здесь ежегодное совещание руководителей высшего звена. Около сотни топ-менеджеров компании слушают обращение яркого, энергичного СЕО[6], после которого должна состояться сессия открытых вопросов и ответов.

Выступление было жестким, но убедительным и интересным. Условия на рынке стали сложнее, чем в предыдущие несколько десятилетий: новые конкуренты укрепили свои позиции, клиенты начали предъявлять более высокие требования, а научно-технический прогресс требовал огромных затрат. С другой стороны, существовали основания для осторожного оптимизма. Была разработана новая стратегия: акцент на обслуживании клиентов, использование передовых технологий для создания следующего поколения продуктов, а также ряд инициатив в отношении сотрудников и корпоративной культуры. Организационная структура уже претерпела изменения. У компании есть отличный бренд и замечательные сотрудники. Но (здесь CEO сделал паузу) реальных результатов не так уж много.

СЕО обратился к участникам совещания с призывом: компании необходимо ускорить темп. Перемены происходят слишком медленно. Рынки не будут ждать так долго. Стратегию обсудили и сформулировали год назад, подписали спустя полгода, довели до сведения всех сторон и в самой компании и за ее пределами – но ничего не происходит. Безусловно, остались нерешенными некоторые вопросы, но такие вопросы будут всегда. Но не могут же присутствующие, встретившись снова через год, обсуждать то же самое. Время дискуссий прошло. Пора действовать, взяться за дело и сделать его. Будущее в наших руках.

CEO произвел на участников совещания глубокое впечатление. Он выступал без записей. Он хорошо владел всеми вопросами, его речь была свободной и не поверхностной. Он открыто говорил о трудностях, ясно дал понять, что уверен в успехе, но кое-что его беспокоит. Участники совещания наградили выступление искренними аплодисментами. СЕО выпил воды из стакана и перешел к вопросам и ответам. Прошу вас, будьте откровенны. Ничего не скрывайте, говорите все как есть, ставьте любой тезис под сомнение. Давайте обсудим все сегодня, не оставляя ничего на потом.