Стивен Бангей - Искусство действия

• Название: Искусство действия
• Автор: Стивен Бангей
• Жанр: Зарубежная деловая литература
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-00146-003-9

Организационная согласованность – одна из самых серьезных задач для руководителей компаний. У многих из них есть прекрасные стратегии, но «войска не маршируют в ногу». Как обеспечить слаженную работу команды, чтобы достичь поставленной цели? Взамен устаревшей парадигмы «человек – винтик» Стивен Бангей предлагает концепцию, в основе которой лежит военная доктрина, детально разработанная Клаузевицем и фон Мольтке. Та самая, которая сделала прусскую армию сильнейшей в мире и которая полностью отвечает потребностям современной бизнес-среды XXI века: правильно ставить задачи и обеспечивать согласованную работу команды при любых обстоятельствах. Книга будет полезна собственникам бизнеса, руководителям, предпринимателям и специалистам по стратегии. На русском языке публикуется впервые.

---

Предположения о человеческих знаниях, лежащих в основе идеального плана, оказались более устойчивыми. Тем не менее и их пошатнули скачки цен на нефть в 1970-х годах, когда мир оказался менее стабильным, чем все до сих пор считали. Колебания цен на нефть послужили убедительным доказательством, что специалисты по планированию не могут знать все, что им нужно знать, и что среда ведения бизнеса всегда содержит элемент непредсказуемости. По иронии судьбы это происходило именно в тот период, когда принципы Тейлора вышли далеко за пределы повседневных задач и начали применяться в области стратегического планирования и систем управления[17].

Стратегическое планирование переживало взлеты и падения. Предметом его гордости было совершенное знание, а фатальным недостатком – ускорение темпа непредсказуемых изменений во внешней среде. В период от составления плана до его реализации любой план может оказаться на грани срыва из-за непредвиденных обстоятельств – и большинство планов действительно постигла такая судьба. Так какой же смысл в планировании? Так ли необходимо компании придерживаться определенного направления? В 1994 году злейший враг специалистов по стратегическому планированию Генри Минцберг смог написать, что «теперь мы готовы к тому, чтобы извлечь дитя из всех этих вод стратегического планирования»[18].

Таким образом, предположения Тейлора, касавшиеся поведения и знаний человека, были отфильтрованы от «воды». В итоге осталось два «ребенка»: понимание, что люди действительно способны регулировать собственное поведение, если стремятся решить определенные задачи, а также осознание, что эти задачи действительно следует так или иначе поставить.

В 1980 году была опубликована первая книга по менеджменту «В поисках совершенства»[19], она пользовалась большим успехом у читателей и стала бестселлером. Как минимум начиная с этого момента литература по менеджменту больше не была сосредоточена на модели, согласно которой бизнес-организация уподоблялась машине, а ее сотрудники – роботам. Менеджеров призывали прекратить управлять и начать руководить, наделять сотрудников полномочиями и освоить подход, названный «управление изменениями». Голоса, звучащие в этих книгах, превратились в настоящую какофонию. Тем не менее многие менеджеры по-прежнему остаются в замешательстве, поскольку нет единого мнения, как на самом деле должно выглядеть расширение полномочий.

В крупных организациях большинство систем, от которых зависит, как происходит планирование и формирование бюджета, определение целевых показателей и управление эффективностью, по-прежнему основаны на инженерных принципах. Глобализация влечет за собой стандартизацию и необходимость в обеспечении более строгого соответствия требованиям нормативно-правовых актов, а риск судебных разбирательств накладывает дополнительные ограничения. В связи с этим, несмотря на заявления об отказе от некоторых принципов научного менеджмента, на самом деле мы, возможно, все больше приближаемся к тому, чтобы превратить в роботов не только рядовых сотрудников, но и руководителей.

Не исключено, что в глубине души нам хотелось бы именно этого. Разумеется, проблемы с реализацией стратегии часто проявляются в виде недовольства сотрудников. По данным авторов одной из самых популярных книг по этой теме, руководители компаний часто заявляют, что «люди не делают то, что должны делать согласно плану»[20]. Если бы каждый делал то, что ему говорят, все было бы в порядке. Возможно, это действительно так. А может и нет.

Вот мы и подошли ко второй причине того, почему проблема реализации стратегии существует так долго. Эта причина – отсутствие общепринятого набора методов управления, необходимого в динамичной, неопределенной среде, с которой мы имеем дело в настоящее время. Вполне очевидно, чего мы не должны делать, но нет никаких рекомендаций, что следует делать, и не совсем понятно, что имеет значение. Что действительно способно изменить ситуацию к лучшему?

Процесс реализации стратегии

На простейшем уровне следование стратегии сводится к тому, чтобы запланировать, что нужно делать, чтобы получить определенный конечный результат, а также позаботиться о том, чтобы запланированные действия выполнялись до тех пор, пока вы эти результаты не получите.

В стабильной, прогнозируемой среде можно составить достаточно хорошие планы, собрав и проанализировав имеющуюся информацию. Например, узнать многое об окружающем нас мире, о том, какое положение мы в нем занимаем, и исходя из этого поставить перед собой определенные задачи. Проанализировав, какие последствия повлекут за собой те или иные действия, можно определить, что необходимо сделать для выполнения поставленных задач. Далее, использовав комбинацию надзора, контроля и мер стимулирования, заставить или убедить сотрудников сделать то, что нам нужно. У нас есть возможность оценивать выполненную работу, до тех пор пока мы не получим требуемые результаты. Мы можем с определенной степенью надежности составлять планы, предпринимать действия и получать конечные результаты в линейной последовательности. При условии достаточного усердия, внимания к деталям и строгого контроля эта последовательность будет безупречной.

В непредсказуемой среде такой подход быстро дает сбой. Чем дольше и чем более неукоснительно мы пытаемся его придерживаться, тем быстрее все разваливается. Среда, в которой мы находимся, формирует разрывы между планами, действиями и конечными результатами:

• Разрыв между планами и конечными результатами имеет отношение к знаниям. Он представляет собой расхождение между тем, что мы хотели бы знать, и тем, что нам известно на самом деле. Это означает, что создать идеальный план невозможно.

• Разрыв между планами и действиями имеет отношение к согласованности. Это расхождение между тем, какие действия мы ожидаем от людей и что они делают на самом деле. Иными словами, даже если мы предложим людям отключить свой мозг, мы знаем о них недостаточно, для того чтобы полностью их запрограммировать.

• Разрыв между действиями и их последствиями имеет отношение к результатам. Он представляет собой расхождение между тем, чего мы хотели бы достичь, выполнив определенные действия, и тем, чего мы добиваемся с их помощью на самом деле. Нам не дано в полной мере предвидеть, как отреагирует среда на то, что мы делаем. Это означает, что мы не можем заранее знать, какие именно конечные результаты обеспечат действия организации.

Об этих трех разрывах говорить не принято, но они – достаточно распространенное явление. Более того, во многих случаях реакция на них носит интуитивно понятный характер. В случае нехватки знаний кажется вполне логичным искать более подробную информацию. В случае возникновения проблемы с согласованностью кажется естественным давать более подробные указания. А если не устраивают полученные результаты, вполне понятно проведение более тщательного контроля. К сожалению, все эти ответные действия не решают проблему. На самом деле они только усугубляют ее.

Существует модель формирования связи между стратегией и операциями, обеспечивающая устранение этих трех разрывов. Она подразумевает применение нескольких общих принципов в условиях непрерывного изменения конкретных обстоятельств. Понять эти принципы не трудно, а вот практиковать гораздо сложнее. Модель признает, что наши знания всегда ограничены, и предлагает более эффективное использование имеющихся знаний. Она без всякой эмоциональной окраски ставит во главу угла людей и человеческую природу и ориентирована на то, чтобы направлять их, а не контролировать. Таким образом, эта модель избавляется от унаследованного мышления, но при этом не выплескивает вместе с «водой» обоих «младенцев».

Каждый принцип соответствует одному из трех разрывов, но они взаимосвязаны и усиливают друг друга.

1. Решить, что действительно важно

Создать идеальный план невозможно, так что даже не пытайтесь это сделать. Не планируйте то, что выходит за рамки обстоятельств, которые вы можете предвидеть. Вместо этого используйте знания, которые вам доступны, чтобы определить, каких конечных результатов действительно должна достичь ваша организация. Формулируйте свою стратегию как замысел, а не как план.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.