Стивен Бангей - Искусство действия

• Название: Искусство действия
• Автор: Стивен Бангей
• Жанр: Зарубежная деловая литература
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-00146-003-9

Организационная согласованность – одна из самых серьезных задач для руководителей компаний. У многих из них есть прекрасные стратегии, но «войска не маршируют в ногу». Как обеспечить слаженную работу команды, чтобы достичь поставленной цели? Взамен устаревшей парадигмы «человек – винтик» Стивен Бангей предлагает концепцию, в основе которой лежит военная доктрина, детально разработанная Клаузевицем и фон Мольтке. Та самая, которая сделала прусскую армию сильнейшей в мире и которая полностью отвечает потребностям современной бизнес-среды XXI века: правильно ставить задачи и обеспечивать согласованную работу команды при любых обстоятельствах. Книга будет полезна собственникам бизнеса, руководителям, предпринимателям и специалистам по стратегии. На русском языке публикуется впервые.

---

Не следует путать совокупность симптомов с болезнью. Если следствия, которые вы видите, носят системный характер, тогда системными, скорее всего, будут и исходные причины, а значит, их необходимо осмыслить как единое целое. Общеизвестная истина гласит, что в такой сложной системе, как человеческий организм, следствие, наблюдаемое вовне (например, пожелтение кожи), может свидетельствовать о наличии проблемы в одном из внутренних органов (в данном случае в печени). И нет смысла отправлять пациента к дерматологу. Так что мы должны хотя бы немного разобраться в том, как работает система причинно-следственных связей, а затем определить, какое вмешательство позволит ее изменить.

Найти ответ на простой вопрос «Что делать?» – поистине сложная задача.

Выполнение поставленных задач

Генерация деятельности – это не проблема, это достаточно легко. Но легкость затрудняет решение реальной проблемы: как обеспечить выполнение правильных действий – того, что имеет значение, что изменит ситуацию к лучшему и что приведет компанию к успеху. Большой объем деятельности зачастую маскирует отсутствие эффективных действий. Мы можем ошибочно принять количество за качество и еще больше увеличить количество, усугубив ситуацию.

Это хорошо задокументированная и широко распространенная проблема. В ходе недавнего исследования известная консалтинговая компания в течение пяти лет опросила 125 000 менеджеров из более чем 1000 организаций в 50 странах. Сотрудники трех из пяти организаций оценили свою организацию как слабую с точки зрения выполнения реальных действий. Консультанты кратко описали эту ситуацию так: «В ответ на вопрос, согласны ли они с утверждением “Важные стратегические и оперативные решения быстро реализуются на практике”, большинство респондентов дали отрицательный ответ»[8]. Эти организации столкнулись с трудностями в выполнении того, что они считали важным.

Это странная ситуация. Почему компании делают то, что не имеет особого значения, но не могут сделать то, что действительно важно?

И почему эта проблема носит долговременный характер? Один из самых опытных преподавателей курсов по реализации стратегии в США с горечью заявляет, что за 20 лет работы те беседы, которые он ведет с менеджерами о выполнения стратегии, практически не претерпели изменений[9].

Еще более странно, не так ли? Если мы знаем о существовании далеко не новой проблемы, почему мы не можем ее решить?

Если проблема широко распространена и носит долговременный характер, то возможно, что она обусловлена глубинными причинами. Следовательно, ее решение вряд ли может быть быстрым и легким или ограничиваться добавлением чего-то нового к тому, что мы уже делаем. По всей вероятности, это решение должно быть фундаментальным, подразумевать изменение того, что мы уже делаем.

И у этой давней проблемы есть старое, но вполне доступное для понимания решение. На самом деле, как только узнаёшь о его существовании, сразу же возникает ощущение, что оно близко к здравому смыслу. Но, к сожалению, даже то, что соответствует здравому смыслу, далеко не всегда становится распространенной практикой.

Возникает вопрос: «Если решение существует давно, и оно понятное, то почему оно не становится общепринятой практикой?»

Есть две основные причины. Первая причина в том, что история управленческой мысли воздвигла барьеры на пути к применению этого решения на практике. Управленческая мысль берет свое начало в науке XIX столетия. В то время бизнес-организации рассматривались в качестве машин, а модель управления ими опиралась на инженерные принципы. Современные мыслители в области менеджмента отказались от такого видения, однако его наследие по-прежнему дает о себе знать, хотя и в скрытой форме.

Вторая причина в том, что хоть недостатки унаследованной модели и очевидны, не совсем понятно, чем ее заменить. В отсутствие альтернативы менеджеры-практики по умолчанию используют инженерную модель. Во многих случаях они действуют так, даже не задумываясь об этом, поскольку подобный образ действий носит фундаментальный характер. В итоге менеджеры сталкиваются с глубоко укоренившимися проблемами, которые они не могут решить, так как не знают ни причин этих проблем, ни альтернативного способа действий.

Для того чтобы бросить вызов этому коварному наследию, необходимо сначала собрать о нем сведения.

Унаследованное мышление

На протяжении нескольких десятилетий после индустриальной революции многие компании выстраивали свой бизнес вокруг промышленных предприятий, функционировавших, по существу, подобно машинам, при этом люди, которые их обслуживали, были интегрированы в процесс, как пресловутые «винтики». Такая машина стала моделью для бизнеса в целом. Машины предназначены для выполнения совокупности поддающихся определению задач, и они действительно делают это, при условии что операторы обеспечивают надлежащее управление. Машины не умеют думать – они просто делают то, что нужно их создателям. Если что-то идет не так, то только потому, что какая-то деталь вышла из строя и ее необходимо починить или заменить. В 1911 году классический труд Фредерика Уинслоу Тейлора «Принципы научного менеджмента»[10] закрепил машинную модель на несколько поколений. Этот подход к менеджменту опирается на три исходных предположения:

1. Теоретически можно узнать все, что нужно знать, для того чтобы запланировать то, что нужно сделать.

2. Функции планирования и реализации планов должны быть разделены.

3. Существует только один правильный способ.

Тейлор и его последователи оказали огромное влияние на теорию менеджмента. Они помогли перевести менеджмент на профессиональную основу, и сегодня мы воспринимаем это как должное. Предложенные ими методы позволили существенно повысить производительность. Тейлор детально изучил простые, повторяющиеся операции при выполнении обычных производственных задач (таких как, например, погрузка чугунных болванок в вагоны) и определил оптимальный способ их осуществления – так, как это сделала бы машина. Почти в любом бизнесе требуется выполнение действий с аналогичными характеристиками, и сегодня многие из них действительно совершают роботы или стандартные компьютерные программы.

Однако Тейлор не считал, что его методы можно применять к строго определенной совокупности задач. Научный менеджмент был призван полностью вытеснить старый подход, который проистекал еще из доиндустриальной эпохи ремесленников. Тейлор пишет, что в те времена управляющие стремились заставить каждого рабочего «приложить все усилия, все знания, все мастерство и добрую волю, чтобы обеспечить максимально возможный доход своему работодателю»[11]. Тейлор хотел, чтобы такой подход стал историей.

Ведение бизнеса подразумевает выполнение задач, которые нельзя отнести к категории элементарных или повторяющихся операций и которые требуют знания конкретных условий. Чем менее стабильна среда, в которой ведется бизнес, тем большее значение имеют подобные задачи. Одна из них – разработка стратегии. В задачах такого типа все три предпосылки Тейлора являются ложными.

В 1955 году Питер Друкер в своей классической работе «Практика менеджмента»[12] поставил эти предпосылки под сомнение. Описывая научный менеджмент как самую распространенную концепцию управления персоналом, Друкер превозносил гениальность его ранних идей, но добавлял, что «выводы научного менеджмента оказались весьма туманными и неоднозначными»[13]. Друкер утверждал, что даже если работу и можно разделить на простые этапы, это не означает, что она должна быть организована таким образом. Он утверждал также, что планирование и реализация – это не отдельные задачи, а отдельные составляющие одной задачи. По мнению Друкера, научный менеджмент может обеспечить требуемые результаты, только если все задачи «всегда остаются неизменными». Но осуществление изменений – это и есть основная функция предприятия[14].

Исходные предположения в отношении поведения человека, выдвинутые Тейлором и широко использовавшиеся в практике ведения бизнеса в тот период, подверглись критике психологов, в том числе Дугласа Макгрегора, о котором Друкер отзывался с одобрением. В книге «Человеческая сторона предприятия», опубликованной в 1960 году, Макгрегор назвал «теорией Х» традиционную точку зрения, согласно которой люди не любят работать и боятся ответственности, а значит, необходимо применять жесткие меры контроля. Макгрегор предложил альтернативную точку зрения – он назвал ее «теорией Y»[15]. Согласно Макгрегору, «ради достижения поставленных целей человек будет осуществлять самоконтроль и саморегуляцию»[16]. Теория Y представляла собой недостающую часть воззрений Тейлора. Это было то самое «дитя инициативы», которое он выплеснул вместе с доиндустриальной водой.