Леонард Шерман - Пока псы лают, коты побеждают

• Название: Пока псы лают, коты побеждают
• Автор: Леонард Шерман
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-9614-3124-7

Лидеры бизнеса привыкли к жесткой конкуренции. Без борьбы за качество, за более низкую цену, за лучший функционал устойчивого прибыльного роста не достичь. В результате бизнес превращается в бесконечный бой, напоминающий схватку голодных псов. Леонард Шерман анализирует подходы всемирно известных классиков менеджмента – Майкла Портера, Брюса Хендерсона, Клейтона Кристенсена – и приходит к выводу, что уже описанные методы и инструменты управления зачастую не помогают компаниям выбраться из кризиса или добиться лидерства. Ведь конкуренты вооружены тем же оружием. Автор предлагает выбрать другую стратегию. Когда все кругом дерутся, как псы, стоит попробовать применить «кошачий» подход и добиться своего иным способом. На примерах создания великих продуктов последних лет Шерман учит обходить подводные камни прямой конкурентной борьбы – быть хитрее и креативнее, избегать «собачьих боев» и прибегать к кошачьей стратегии, нарушая общепринятые правила классического менеджмента.

---

По иронии судьбы, Toyota разработала свою легендарную систему производства Toyota Production System, воспользовавшись идеями американского ученого Эдвардса Деминга. Руководители японских корпораций изначально оказались более восприимчивыми к его рекомендациям, чем их американские коллеги[68]. Деминг считается основным автором методов тотального управления качеством и системы «шесть сигм», позволивших добиться серьезного улучшения бизнес-процессов. Особенно широкую известность эти методы получили после того, как Джек Уэлч в 1995 г. внедрил их в General Electric.

В эпоху доткомов конца 1990-х гг. соображения, связанные с оптимизацией бизнес-процессов, отошли на второй план. В пьянящей атмосфере тех дней на рынке возобладало представление, что каждый уважающий себя стартап должен любой ценой стремиться завоевать долю рынка, невзирая на затраты. Венчурный капитал лился рекой, и типичными объектами инвестиций становились стартапы, у которых было все хорошо с видением, но из рук вон плохо с качеством исполнения. Классическим примером стремительного взлета и последовавшего вскоре падения была компания Webvan, которая миновала путь от публичного размещения акций до банкротства всего за 16 месяцев, не рассчитав силы в попытке реализовать непроверенную стратегию – открыла неудачную интернет-торговлю бакалейными товарами сразу в 26 городах и успела по дороге потратить 2 млрд долл. инвестиций.

Когда пузырь доткомов лопнул и на фоне глубокого мирового экономического спада на рубеже тысячелетий среди бизнес-лидеров возобладала атмосфера смирения, их внимание вернулось к вопросам качества исполнения как предпосылки успешной реализации стратегий. В своей книге «Исполнение: Система достижения целей»[69] консультант Рам Чаран и Ларри Боссиди[70] (на тот момент генеральный директор Honeywell) пишут, что их основной тезис «основывается на наблюдении, что исполнение является основным отличием успешных компаний от тех, которые демонстрируют посредственные результаты или терпят неудачу»[71]. По их мнению, исполнение является даже более важным ключевым фактором успеха, чем стратегия.

Таким образом, третий стратегический императив, предложенный в ходе развития стратегических идей для бизнеса за последние 40 лет, акцентирует внимание на необходимости добиваться превосходного исполнения и синхронизации компетенций, ресурсов, стимулов, организационной культуры и бизнес-процессов со стратегическим намерением компании.

В общем, важны как стратегия, так и исполнение.

Подведение итогов

Размышляя о стратегических концепциях, представленных в этой главе, я прихожу к выводу, что каждая из них внесла вклад в поиск ответа на фундаментальные вопросы, поставленные в начале книги:

• Почему так трудно достичь долгосрочного прибыльного роста и поддерживать его?

• Каким образом компании все же могут этого добиться?

Авторы книг по бизнес-стратегиям часто смотрят на рынки и компании через призму своей теоретической конструкции, в результате предлагая набор нормативных рекомендаций для более эффективного управления и улучшения результатов. Когда в основе этих теорий лежит убедительная логика и они подтверждаются эмпирическими данными, эти теории зачастую начинают жить своей жизнью: их сторонники стремятся найти им применение в областях, о которых сами авторы даже не помышляли.

Например, хотя Клейтон Кристенсен и внес важный вклад в наше понимание динамики жизненного цикла продукции, существуют и не упомянутые им виды подрывных технологий, которые также могут привести к трансформации конкурентного ландшафта. В частности, руководителям компаний следует помнить, что подрывные продукты могут иметь различные точки входа в рынок – это не только продукты с ограниченной функциональностью и низкой ценой, как пишет Кристенсен, но и те, что характеризуются высокой функциональностью и ценой, т. е. по типу «большого взрыва».

Пусть исследователи сравнивают достоинства основанных на компетенциях стратегий «изнутри наружу» и клиентоориентированных стратегий «снаружи внутрь» – в реальности генеральным директорам вовсе не нужно делать выбор между этими подходами. Разработке эффективной стратегии вполне может способствовать сбалансированный взгляд на обе стратегические возможности. Например, при создании iPod, iPhone, iPad и Apple Watch компания Apple явно преследовала стратегию «снаружи внутрь», предвосхищая потребности потребителей в музыке и мобильной функциональности. Эти устройства позволили Apple достаточно далеко отойти от первоначального позиционирования компании в качестве компьютерной, побудив Стива Джобса в 2007 г. изменить название компании с Apple Computer на Apple. Продолжая поиск новых возможностей для роста, Apple параллельно развивает пять смежных направлений, в которых могут быть задействованы ее основные технологии, – электромобили, домашняя автоматизация, здоровье и фитнес, платежи и компьютерные игры. Каждое из них имеет потенциал значительного роста в будущем.

Комбинированные стратегии, сочетающие разные подходы – компетенции и клиентоориентированность, – позволяют более тонко учитывать потребности момента, и не стоит противопоставлять эти теории, чем часто грешат их адепты.

Наконец, хотя теоретики и практики бизнеса и внесли важный вклад в поиск оптимальных методов управления, было бы преувеличением утверждать, что рекомендации Джима Коллинза являются универсальными или что Чаран и Боссиди целиком правы, заявляя, что качество исполнения в целом сильнее влияет на результаты бизнеса, чем стратегия. Бизнес-стратегии могут быть ошибочными с точки зрения основной идеи, а не только плохо исполненными. Для достижения успешных результатов жизненно важно и то и другое.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

Toni C. Langlinais, and Marco A. Merino, “How to Sustain Profitable Growth,” Accenture Outlook, September 2007; http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/OutlookPDF_FutureGrowth_03.pdf.

2

Аудиофайл можно найти здесь: http://www.bain.com/bainweb/media/breeze/five-pillars-of-sustainable-growth.

3

Matthew S. Olson, Derek van Bever, and Seth Verry, “When Growth Stalls,” Harvard Business Review, March 2008.

4

Michael E. Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy,” Harvard Business Review 57, 2 (March – April 1979): 137–145.

5

Martin Reeves, Sandy Moose, and Thijs Venema, “BCG Classics Revisited: The Growth Share Matrix,” BCG Perspectives, June 4, 2014.

6

Это высказывание Баффетта датируется 1989 г. См.: Carol J. Loomis, “The Wit and Wisdom of Warren Buffett,” Fortune Magazine, November 19, 2012.

7

Lee Dranikoff, Tim Koller, and Antoon Schneider, “Divestiture: Strategy’s Missing Link,” Harvard Business Review, May, 2002.

8

Джек Уэлч находился на посту генерального директора General Electric с 1981 по 2001 г. См. “There’s Just One Word For Jack Welch,” Knowledge@Wharton, September 13, 2001.

9

С момента ухода Уэлча в 2001 г. рыночная капитализация GE снизилась более чем на 40 %. Остается открытым вопрос, отражает ли данное снижение стоимости компании слабые результаты работы преемника Уэлча или же своими успехами в эпоху Уэлча GE была обязана чрезмерно рискованной диверсификации в сферу финансовых услуг, для чего компании приходилось привлекать значительные заемные средства. В любом случае нет никаких сомнений, что за время пребывания на посту генерального директора Уэлч агрессивно изменил структуру бизнес-портфеля GE.

10

Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний. – М.: Альпина Паблишер, 2019.

11

В мире было продано более 3 млн экземпляров книги «В поисках совершенства» (In Search of Excellence). Она стала первой книгой о бизнесе, которая оказалась способна привлечь массовую аудиторию. См. http://tompeters.com/writing/books.

12

Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.

13

Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.

14

Коллинз Дж., Хансен М. Великие по собственному выбору. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

15

С персонального сайта Джима Коллинза: См.: http://www.jimcollins.com/about-jim.html.

16

Взято из книг Коллинза «Построенные навечно» (Built to Last; New York: HarperCollins, 1994) и «От хорошего к великому» (Good to Great; New York: HarperCollins, 2011).

17