Валера Разгуляев - Бирюзовое управление на практике

• Название: Бирюзовое управление на практике
• Автор: Валера Разгуляев
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-9614-3015-8

Если вы понимаете, что прежние способы управления вашей компанией неэффективны или безнадежно устарели, подумайте о бирюзовом управлении. Бирюзовые организации – новый, формирующийся сейчас тип, основанный на принципах контролируемого самоуправления и отсутствии вертикальной иерархии. Огромный плюс «бирюзы» в том, что каждый сотрудник может проявить свои лучшие качества, решать очень сложные задачи и полноценно реализоваться в процессе достижения общей цели. О том, как правильно перейти на бирюзовое управление – с чего начать, какие приемы помогут адаптировать сотрудников к новой системе, с какими сложностями неизбежно придется столкнуться, – делится своим бесценным опытом маститый практик, топ-менеджер «ВкусВилл» Валера Разгуляев, успешно внедривший в компании систему гибкого самоуправления. Эта полезная книга, не имеющая аналогов на рынке, адресована всем, кто уже действует в бирюзовом направлении, присматривается к нему или собирается начать в ближайшем будущем. Почерпнуть из неё интересные методы улучшения работы своей компании и по-новому посмотреть на привычные вещи сможет каждый руководитель.

---

Задание № 3

Перемножь между собой столько 0,7, сколько уровней иерархии под тобой, и пойми, как мало из того, что ты говоришь, долетает до тех, кому это надо будет непосредственно исполнять, и как много искажений будет внесено.

Ну что, теперь ясно, почему всё вечно происходит не так, как ты это задумываешь?

А теперь посмотрим на ситуацию со стороны клиента, который столкнулся с какой-то незначительной маленькой проблемой и сообщил об этом твоему подчинённому. Тот не может сам решить вопрос и эскалирует его выше – а как же иначе, он ведь всегда так поступает. Но проблема не критичная, у тебя есть более важные и срочные дела, и ты её откладываешь, а потом ещё и ещё раз, и в конце концов вообще благополучно про это забываешь. И вот тот же самый клиент через полгода сталкивается с той же самой проблемой и понимает, что никто даже не пытался ею заниматься. И уже с некоторым удивлением говорит тому же самому сотруднику, что за это время её точно можно было решить. Твой подчинённый оправдывается тем, что передавал его пожелания начальству, и уверяет, что обязательно напомнит ещё раз. Но даже если он и впрямь это сделает, результат окажется прежним: у тебя просто не дойдут до этого руки. И тот же самый клиент через некоторое время снова столкнётся с упомянутой проблемой. А теперь поставь себя на место этого человека: нетрудно догадаться, что он думает о твоей компании и её клиентоориентированности…

Демотивация рядовых сотрудников

При этом подчинённый всегда оказывается в очень неприятном положении без вины виноватого. Если он доложит наверх, то его могут назначить козлом отпущения, а если утаит информацию, то в любой момент могут спросить, почему такая проблема существует, а про неё ничего не известно. В результате бедняга постоянно пребывает в состоянии стресса, и если руководитель ещё как-то способен повлиять на ситуацию, то подчинённый, находясь в зависимом положении, будет лишь терять всякую мотивацию.

И что получается в итоге? Мы нанимаем специалистов, чтобы они занимались мотивацией персонала, и платим им за это зарплату, но по факту всё, что они затевают, работает очень недолго. Есть некая важная причина, которая в рамках традиционной системы управления демотивирует людей. Этой причиной является выученная беспомощность. Более подробно мы поговорим о ней в четвёртой главе. Сейчас скажу только, что суть данного феномена сводится к следующему: если мы забираем у сотрудника права, но при этом спрашиваем с него по полной программе, то он начинает бояться любой ответственности и уходить от неё всеми возможными способами. Таким образом, мы получаем человека, который крайне демотивирован и всячески уклоняется от ответственности, не желая принимать решения. При этом очень важно понимать, что мы сами его таким и делаем. Ведь в повседневной жизни, никак не связанной с работой, у этого сотрудника всё обстоит как раз наоборот: он берёт на себя ответственность за то, где будет жить и что будет есть, а если у него есть дети, то и за их жизнь тоже! Так почему же потом он оказывается «недостаточно ответственным», чтобы дать ему необходимые полномочия принять какое-нибудь банальное решение в компании?

Массовая безответственность

Что же происходит в организации? И руководители, и подчинённые становятся заложниками системы управления, в рамках которой лучше вообще ни за что не отвечать. Именно это стало причиной невероятного кадрового голода на хороших руководителей при наличии квалифицированных специалистов. Кому охота брать на себя дополнительную ответственность ещё и за других? На этом фоне начинают процветать те, кто гонится за карьерным ростом и властью. А в результате ситуация осложняется ещё больше: ведь такие люди сознательно окружают себя теми, кто не сможет с ними конкурировать, и намеренно раздувают штаты, чтобы стать более значимыми руководителями.

При этом другие сотрудники, видя подобное, сначала возмущаются, а потом, поняв, что их не услышали, тоже начинают терять ответственность по принципу «Нам что, больше всех надо? Почему мы всегда должны быть крайними?», перекладывая необходимость разбираться в проблемах и принимать решения на руководителей, у которых совсем нет на это времени, поскольку они и так уже сильно заняты…

Сумеречная зона прав и ответственности – это зона на стыке двух или более подразделений, то есть там, где ни у кого из них нет всех необходимых прав для решения возникающих проблем и никто не хочет брать на себя ответственность.

«Войны» между отделами

В ситуации, когда никто не хочет брать на себя ответственность, неизбежно начинаются «войны» между отделами и подразделениями, что тоже негативно влияет на общие результаты деятельности компании. При этом чаще всего воюют подразделения, которые должны наиболее тесно сотрудничать друг с другом для достижения общих целей! Нетрудно догадаться, что и здесь причина тоже кроется в системе управления.

Начинается всё обычно с некоей проблемы, возникающей в сумеречной зоне прав и ответственности двух или более подразделений – то есть там, где ни у одного из них нет всех необходимых прав для её решения и никто не хочет брать на себя ответственность. Иначе она бы и не стала проблемой, а была бы просто одной из задач, которые каждое из данных подразделений успешно решает каждый день. Кстати, самая распространённая ситуация – это когда проблема возникает из-за недостаточности общения между подразделениями: одни других не предупредили или не услышали, не поняли или же поняли неправильно. Вообще-то само по себе это не страшно. Плохо, что, когда проблема появляется, никто не спешит её решить. «Это ведь не моя зона ответственности, – думает каждый, – а нам и своих задач хватает, и так не успеваем всё сделать!..»

А когда проблему никто не решает, то она начинает распухать и в конце концов оказывается настолько огромной, что становится видна большому начальнику сверху. А у любого руководителя в подобных случаях есть универсальное решение – назначить кого-то ответственным. И представителя какого бы из этих подразделений ни сделали крайним, он будет считать, что его несправедливо наказали по милости коллег из другого отдела. Как следствие, отношения между сотрудниками этих подразделений ухудшаются, они начинают реже общаться, и в результате ситуация лишь усугубляется. И образуется замкнутый круг, изображённый на рисунке ниже.

Проблемы начинают сыпаться из сумеречной зоны между отделами как из рога изобилия, хотя ещё совсем недавно всё было ровно. Руководство в некоем произвольном порядке постепенно раскидывает ответственность, «награждая» ею то одних, то других, не спрашивая про наличие у них необходимых прав. А некоторые задачи вообще можно решить только сообща.

В итоге у сотрудников воюющих отделов возникают предубеждения, они оценивают ситуацию предвзято. Доходит до того, что они начинают искренне считать, будто их коллеги ходят на работу и получают зарплату только для того, чтобы досаждать им и всячески портить жизнь! Это в корне неправильное заключение, но оно очень разрушительно действует на команду, и её члены могут начать мстить коллегам, реально осложняя жизнь друг другу…

Проекты делаются медленно и плохо

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

Робертсон Б. Холакратия: Революционный подход в менеджменте. – М.: Эксмо, 2018.

2

Бакке Д. Человек решающий: Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.