Лиор Арусси - Меняйся быстрее, чем наступит завтра. 5 шагов к созданию гибкого бизнеса

• Название: Меняйся быстрее, чем наступит завтра. 5 шагов к созданию гибкого бизнеса
• Автор: Лиор Арусси
• Жанр: Зарубежная деловая литература
• Год: 2019
• ISBN: 978-985-15-3989-1

Предлагается разработанная Лиором Арусси пятиэтапная программа, которая помогает людям избавляться от менталитета жертвы, заменяя его готовностью сделать изменения неотъемлемой частью своей жизни, стать их полновластными хозяевами и получать истинное удовольствие от осознания нужности и важности своей работы. Для широкого круга читателей.

---

Вот что значит быть готовым к будущему.

Блестящие старты, легендарные провалы

Когда журнал Harvard Business Review совместно с нашей компанией Strativity проводил фундаментальное исследование в области преобразований, мы стремились найти ответы на несколько вопросов.

1. Как много изменений организациям приходится производить сегодня? Как они обосновывают программы переустройства?

3. Каковы их успехи в процессе обновлений?

4. В чем причина их несостоявшихся проектов?

5. Как им следует адаптировать индивидуальные планы, чтобы повысить процент успеха?

Благодаря ответам руководителей 422 компаний всех размеров и разных сфер нам удалось установить, что люди испытывают намного больше трудностей, чем мы предполагали. Нас поразило, что 86 % респондентов подтвердили следующую нашу догадку: они пытались осуществить несколько идей по реструктуризации одновременно. Разные подразделения компаний (отвечающие за оперативную деятельность, информационные технологии, маркетинг и финансы) пытались решать собственные проблемы независимо друг от друга.

Но это лишь усиливает давление на предприятие в целом. Когда дело доходит до обоснования каждой программы и выделения ресурсов, каждое подразделение, естественно, называет собственный, точно просчитанный эффект от вложений или ожидаемую величину прироста производительности труда. Однако 91 % тех же респондентов сообщили о частых провалах «революционных» инициатив в их организациях. То есть почти все участники! Очевидна огромная разница между нашими надеждами на результативность перемен и реальностью.

Причины провалов программ изменений бывают разными, но одна из них выделяется из общего ряда. Возможно, вы удивитесь, но когда участников нашего исследования попросили составить список причин их неудач, 23 % упомянули «недостаточность бюджета» и лишь 17 % респондентов – «недостаточность времени». Вместо ожидаемых сведений опрашиваемые внесли в перечень наиболее критичных проблем следующие:

♦ Плохая коммуникация: 62 %

♦ Недостаточный контроль и поддержка со стороны лидеров: 54 %

♦ Неверная организационная политика: 50 %

♦ Недостаточное понимание цели изменений: 50 %

♦ Неполная вовлеченность участников: 42 %

♦ Отсутствие взаимодействия: 40 %

Что общего у всех вышеназванных проблем?

Все они связаны с человеческим фактором. Даже в случае предоставления убедительных расчетов, показывающих, что изменение позитивно скажется на финансовых показателях, человек не меняется. Когда я говорю о людях, то имею в виду и вас, и себя. Это мы используем все возможные уловки, от фальшивой увлеченности и показного энтузиазма до полного игнорирования. Это мы проявляем чудеса изобретательности, чтобы остановить непреодолимое и избежать закономерного.

Как руководители мы не создаем мощных стимулов для преобразований, а как работники – не проявляем энтузиазма. Другими словами, люди (то есть вы и я) даже в самых хорошо организованных, дисциплинированных компаниях руководствуются не логикой, а эмоциями. И поскольку большинство проблем не связаны ни со временем, ни с бюджетом, пересмотр сроков или выделение дополнительных ресурсов отнюдь не помогает решению реальных задач.

Помимо прочего, исследование показало, что распространенной причиной провала инициатив преобразования становится несоответствие поставленных задач способностям персонала. Учитывая то, что плохая коммуникация становится препятствием в 62 % случаев, а недостаточное понимание цели изменений пускает под откос 50 % инициатив, можно прийти к выводу, что организации либо вообще игнорируют человеческий фактор, либо воспринимают его как усложняющую жизнь данность.

В обоих случаях это означает, что компании не готовы к переменам.

Общий результат индивидуальных усилий

От кого зависит, сможет ли формирование личностей и в целом организационное преобразование укорениться?

Вопреки распространенному мнению, судьба изменений не решается «наверху». Мы производим поправки не потому, что кто-то из руководства приказывает нам это сделать. Признание необходимости изменений – это предмет личного выбора: каждый человек должен решить, будет ли он участвовать в переменах и какую помощь окажет в их реализации. Само собой, руководители высшего звена могут отдать распоряжение об использовании новой технологии или новых критериев оценки. Это заставит работников действовать так, а не иначе. Но подобные изменения окажутся поверхностными и будут производиться неохотно. Семейные врачи, духовные наставники, финансовые коучи могут давать нам самые мудрые советы, но это не означает, что мы непременно поступим именно так, как они рекомендуют.

Одна из самых распространенных ошибок в процессе проведения преобразований совершается тогда, когда компании направляют основную часть своих ресурсов на достижение вовлеченности коллектива в процесс, начиная с уровня руководителей. Но при этом на ранней стадии процесса не делают почти ничего для обеспечения участия сотрудников. Странно смотреть, как компании тратят $50 миллионов на новую технологическую платформу – и менее $100 тысяч на стимулирование работников. По-видимому, они полагают, что работники будут слепо выполнять любые решения высшего руководства. К специалистам относятся как к пассивным спутникам, которые будут делать все, что им прикажут.

Невозможно представить ничего более далекого от реальности. Бизнес не является продуктом руководства. Это общая сумма действий, произведенных коллективом. Во многих компаниях клиенты никогда не встречаются с CEO[4], генеральным директором или VP (вице-президентом) по продажам. Лояльность клиентов полностью находится в руках работников «первой линии». Если сотрудники не сделают выбор в пользу своего ежедневного участия в проведении преобразований, никакая стратегия не будет реализована.

Но ошибки совершают не только компании. Уверен, что многим из нас доводилось тратить солидные суммы на программы самоусовершенствования, семинары по трансформации задач или нанимать дорогих персональных коучей в надежде на то, что какой-нибудь эксперт расскажет, как именно мы должны перестроить свою жизнь. Но как только мы осознавали, что ради успеха нам потребуется реально изменить наше поведение, у нас возникало желание забрать свои деньги назад.

Когда мы обсуждаем с руководителями организаций простую истину о том, что изменения всегда связаны с глубокими личностными преобразованиями, многие отказываются ее принять. Большинство руководителей не желают ничего слышать о том, что они полностью зависят от своих работников. В конце концов, они много трудились, чтобы занять свое положение. Они несут на своих плечах гораздо больший груз финансовой ответственности, чем их работники, и им приходится принимать решения, от которых может зависеть судьба организации. Так почему работники не должны верить им, когда они говорят о необходимости провести реконструкцию?

Конечно, встречаются эрудированные руководители, которые соглашаются с тем, что стратегический успех будущих изменений зависит от рядовых сотрудников. Пока речь не заходит о бюджете. И вдруг они не могут найти средства на то, чтобы проводить обучение и расширять полномочия работников на всех уровнях организации. Или заявляют, что у них недостаточно времени, чтобы вовлечь в этот процесс всех штатных специалистов. Мой ответ на подобные возражения всегда прост: подумайте еще раз и обеспечьте все это как можно быстрее. Другого пути просто не существует. Чем быстрее вы добьетесь вовлеченности коллег, тем быстрее будет реализована ваша инициатива и тем лучше окажутся результаты, которые она принесет. В противном случае время и деньги, которые вы рассчитываете сэкономить на начальном этапе, будут потеряны на завершающей стадии, когда начнутся бесконечные проволочки, разгорятся бесполезные споры. Эффект от реализации вашего проекта сойдет на нет.

Когда вас заставляют что-то поменять, в большинстве случаев вы чувствуете себя жертвой. Возможно, приказ об изменении пришел сверху, вам поставили жесткие сроки и почти или совсем ничего не объяснили. Ваш CEO показал на широкий экран, заполненный сложными диаграммами, и объявил, что отныне компания будет двигаться «в новом направлении» или «по дороге в будущее». А вы смотрите на все это и пытаетесь понять: «В самом деле? Что, черт возьми, тут происходит? Что было не так с тем путем, по которому мы двигались раньше? Зачем нам нужно что-то менять и как это повлияет на мои планы свозить детей в отпуск на Гавайи? Я и без того работаю на износ – а теперь эти новые веяния. Это последнее, что мне нужно».

Или именно то, что нужно?

Пассивно выступать в роли жертвы легко, но в большинстве случаев нас призывают к изменениям не просто так. И если вы не думаете, что ваш CEO пытается довести организацию до ручки, ваш коуч пытается разрушить вашу карьеру или ваш доктор желает, чтобы вы продолжали болеть, то весьма велика вероятность того, что перемена пойдет на пользу всем, включая вас. Скорее всего, предложенная реорганизация продиктована обстоятельствами, которые вам не подвластны.