Алекс Яновский - Лидер и его команда

• Название: Лидер и его команда
• Автор: Алекс Яновский
• Жанр: Саморазвитие, личностный рост
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-17-111287-5

Алекс Яновский – мультимиллионер, бизнес-практик, наставник многих молодых успешных бизнесменов. Инвестор и совладелец сети ресторанов «Суши Мастер». Основатель русскоязычной школы бизнеса Алекса Яновского. Будучи человеком, вложившим в собственное образование более 1 000 000 $, он уверен, что делиться знаниями и получать их – самый верный путь к успеху. В новой книге Алекс раскрывает тему управления бизнесом с точки зрения руководителя. У человека на этой должности возникает множество вопросов, которые напрямую влияют на то, будет ли успешно работать его команда. Для этого необходимо знать обо всех аспектах такой работы и уметь разрешать любые проблемы. Автор, опираясь на свой богатый опыт, подробно делится тем, как именно стоит вести себя грамотному руководителю, чтобы его компания добилась значимых результатов и высокого дохода.

---

Задача руководителя – поставить правильных людей на правильные места.

Когда таких младенцев (процессных исполнителей) становится несколько, то пришла пора найти им няньку – процессного менеджера. Он тоже любит процессы, но у него есть немножко качеств от «жандарма». Ну вот любит парень постоять с плеткой над другими! Он испытывает кайф от контроля, но у него тоже нет никаких инноваций. Процессный менеджер – это чуть более оплачиваемая специальность. Хороший процессный менеджер – это машинист, который гоняет поезд туда-обратно. Он настолько хорош, что делает это с закрытыми глазами.

Отличный процессный менеджер может еще что-то и улучшить – вот тут рельсы можно подправить, а там лучше поехать в объезд. Поскольку он изучил процесс, то иногда понимает, что в нем можно усовершенствовать. Впрочем, это нечастое явление, потому что у процессников глаза обычно замылены. Один раз выучили и делают все на подсознательном уровне, а сознание в это время спит и не замечает недочетов или возможностей для улучшения.

Самая высокооплачиваемая категория в этой иерархии – проектный менеджер. Он придумывает новый маршрут для рельсов. Его задача – создать проект, организовать, просчитать. Это как стартап: проектный менеджер доводит проект до уровня, когда тот заработает. Затем проект делегируется процессным менеджерам и ниже по цепочке. А больше всех зарабатывает тот, кто может не только придумать, но и создать команду, найти игроков, организовать процессы. Именно он заставляет заработать механизм, который потом приносит прибыль каждый день.

Еще есть категория людей, которые умеют придумывать, но кроме придумывания ничего не могут – таких тоже нужно брать в команду! Только таким образом возможно выйти на уровень, где бизнес будет развиваться без собственника. В идеале, конечно, когда генеральный директор и придумывает, и руководит. Но такие люди стоят дорого. Очень дорого. И вот тогда «придумыватель» – это идеальный вариант, чтобы бизнес мог развиваться и без постоянной вовлеченности собственника, и без такого «генерального директора за миллион».

«Придумыватель» рождает идею и передает ее проектному менеджеру, тот – процессному менеджеру, а он, в свою очередь, – процессным исполнителям. Команду нужно создавать из взаимодополняющих элементов! Вот и сложился у нас пазл полноценной эффективной команды.

Работа над ошибками

При подборе людей нужно знать и учитывать психологию и мышление каждой категории сотрудников. Ты сможешь избежать массы ошибок, если будешь индивидуально подходить к каждому человеку. К процессному исполнителю можно относиться так, что он будет чувствовать – ты его любишь, уважаешь его сущность! Он любит процесс? Не заставляй его креативить! Или наоборот, заставишь делать процессную работу креативщика, он будет чувствовать, что ты его не любишь, не уважаешь его креативную натуру! Соответственно, станет плохо работать, производительность труда упадет.

Самая распространенная ошибка начинающих бизнесменов – это поиск людей, похожих на себя. Тебе нужен простой процессный исполнитель, а ты начинаешь искать таких же предприимчивых, как ты сам! Как подобрать в команду правильных людей? Как понять, что они подходят этому бизнесу? Эти вопросы мне задают часто, отвечаю.

Люди должны подходить не бизнесу, а тебе. Они должны быть тебе симпатичны как личности, плюс быть хорошими специалистами в своей отрасли. Ты же проводишь с ними огромное количество времени! Если тебя человек очень сильно раздражает, то и не нужно с ним работать. Даже если он хороший специалист, но портит нервы и жизнь, зачем тебе такое?

Что нужно учитывать, выбирая человека в команду:

1) компетенцию – личностные качества, а также знания и умения, которые помогают сотруднику успешно решать и выполнять задачи;

2) психотип – проектный, процессный специалист или менеджер;

3) психологическую совместимость – тебе должно быть приятно и комфортно с этим человеком, ведь мы проводим на работе большую часть своей жизни.

Это базовые моменты, на которые следует опираться в начале процесса формирования команды. К некоторым вопросам мы вернемся чуть позже и рассмотрим их глубже и детальнее.

Покупка нового игрока

Собственнику, который задумывается о введении нового человека в команду, надо оценивать этот процесс с точки зрения эффективности: принесет ли это прибыль? Нужно просчитать уровень задачи, которую необходимо выполнить, уровень сотрудника и его оплату. Эти статьи должны быть адекватными. Само собой разумеется, что глупо нанимать секретаря на ресепшн на зарплату коммерческого директора.

Задача должна быть выполнена качественно, за адекватную плату, и принести компании деньги. Если суперкачественно, но слишком дорого, то тебе такое не нужно, потому что это съест всю прибыль. Неопытные предприниматели не всегда чувствуют, прибыльная эта затея или нет. Чтобы понять, нужно просто считать! Когда мы берем человека на работу, то покупаем его за деньги. Точнее, не самого человека, а его время. В бизнесе мы все продаем свое время.

Время + усилие и мастерство = прибыль

Нужно только знать, как купить дешевле, а продать дороже. Заранее понимать, как, купив время конкретного человека за пятьсот долларов, ты сможешь продать его за полторы-две тысячи. Когда торгуешь телефонами, все понятно: купил телефон за пятьсот, продал за семьсот – бизнес! А здесь более высокий уровень предпринимательства – купить время человека и продать его.

Ты скажешь: «Как это я продаю время, если продаются телефоны?» А телефон на витрине появился откуда? Ты инвестировал свое время, деньги, поехал, купил, привез, арендовал магазин, старался обслужить клиентов наилучшим образом, приложил усилия, и получилась добавленная стоимость. Все это дает тебе право купить телефон за пятьсот, накинуть двести и продать за семьсот. Поэтому, беря сотрудника для продажи телефонов, ты будешь зарабатывать на продаже его времени вкупе с его усилиями. Сколько ты бы смог продать телефонов в одиночку? А с помощником? Правильно, намного больше! Значит, тебе выгодно взять помощника, заплатить ему за его время и труд и, таким образом, больше заработать.

Чтобы определиться внутри себя, брать ли этого сотрудника, рекомендую сделать так. На собеседовании задай себе вопрос: благодаря этому новому сотруднику я заработаю больше или нет? Заметь, вопрос: заработаешь ли ты, а не компания! И не просто поднимешь ли с его помощью продажи, а именно заработаешь! Вот это самые главные вопросы, которые нужно себе задать. То есть я работаю один и зарабатываю тысячу. Беру второго, плачу ему семьсот и зарабатываю с ним тысячу триста. Всего и наверняка ты, конечно, не просчитаешь. Но очень полезно по крайней мере об этом подумать. Если есть позитивное ощущение – бери, рискуй, но считай!

Смотри каждую неделю: на этой неделе я один заработал бы столько, а с ним больше – хорошо, все в выигрыше. А спустя время считаешь, а он третью неделю подряд уходит в минус. Все! У тебя должна загореться красная лампочка. Разбирайся срочно, что не так. Считай все время: пришел человек – продажи выросли? Выросли! А прибыль? А твоя прибыль – нет. Потому что маржа двадцать процентов. Продал на тысячу, при такой марже заработал всего двести, а зарплату сотруднику нужно заплатить семьсот.

Показывай свои расчеты, чтобы все было прозрачно: «Смотри, ты нужен мне в команде, чтобы я больше зарабатывал. Благодаря тебе в этом месяце заработано больше чистой прибыли. Поэтому и тебе я тоже заплачу больше. Заработаешь мне в следующем месяце больше – получишь еще больше». Возьмешь сначала одного, посмотришь, посчитаешь. Выгодно – берешь следующего. Так, шаг за шагом, человек за человеком, вырастают команды. Даже самые большие компании начинались с одного человека! Если найдется кто-то, кто сможет найти и объединить три-четыре суперзвезды, убедить их засунуть свое «эго» подальше, то сработает закон синергии, и тогда можно создавать многомиллиардный бизнес.

Структура и фактура

Когда количество игроков в команде увеличивается, образуются отделы. Как понять, какие отделы нужны конкретно тебе? Конкретно в твоем бизнесе? Весело наблюдать, как некоторые бизнесмены, у которых выпирает «эго», создают отделы с модными названиями. У него шарашкина контора из трех калек, зато есть департамент (!) business development или отдел customer service, притом что продает он шоколадные батончики.

Нет, называй как хочешь, я, конечно, никому ничего не запрещаю. Но из личного опыта рассказываю, как пройти путь оптимально и с минимальными потерями. Иначе зачем нужны учителя? Подбирай людей для проекта в зависимости от конкретной ситуации. Если необходимо выкопать яму, не нужно брать на работу ботаника. Сначала определись, чего ты хочешь и кто тебе нужен. Итак, какие отделы выстраивать и куда мы собираем команду суперзвезд?