Джон Максвелл - Воспитай в себе лидера 2.0

• Название: Воспитай в себе лидера 2.0
• Автор: Джон Максвелл
• Жанр: Самосовершенствование
• Год: 2020
• ISBN: 9789851539334

Двадцать пять лет назад Джон Максвелл опубликовал классическую работу «Воспитай в себе лидера», которая навсегда изменила наше представление о лидерстве и произвела революцию в области подготовки лидеров. Теперь автор вернулся к первоначальному тексту, чтобы дополнить его новыми идеями и практическими рекомендациями. Переработанное издание содержит две новые главы и последние обновления основополагающих принципов лидерства-служения. Для широкого круга читателей.

---

Назначение людей на руководящие должности не означает, что они автоматически смогут развить силу своего влияния. Поскольку некоторые позиционные лидеры не могут этого сделать и не обладают собственным влиянием или авторитетом, они полагаются на авторитет своего руководителя или человека, который их назначил. Когда позиционные лидеры боятся, что члены их команды не последуют за ними, они обычно говорят: «Нам нужно это сделать, потому что так говорит большой босс». Проблема в том, что через какое-то время этот заимствованный авторитет может иссякнуть.

Позиционные лидеры не могут заставить людей следовать за ними дальше, чем позволяют их полномочия

В ответ на призывы позиционных лидеров последователи обычно делают лишь то, что от них требуется, – не больше. Если вы видите, что лидеры просят людей взять на себя какие-то дополнительные функции, подольше задержаться на работе или сделать что-нибудь не так, как положено, а в ответ слышат отказ или «Мы не обязаны», это, скорее всего, результат позиционного лидерства. Люди соглашаются делать лишь то, что от них вправе требовать руководители конкретного ранга. У людей не возникает желания стремиться к осуществлению ви́дения, предлагаемого позиционными лидерами.

Наличие у вас любого из этих трех признаков может означать, что вы слишком сильно полагаетесь на свои полномочия, поэтому вам следует направить больше усилий на развитие своего влияния. Пока вы этого не сделаете, команда не сможет действовать энергично и каждое задание будет становиться для вас суровым испытанием. Чтобы изменить ситуацию, нужно выйти на следующий уровень лидерства.

Уровень 2. Разрешение

Как говорит мой друг и наставник Фред Смит, «лидерство заключается в умении заставить людей работать на вас, когда они не обязаны этого делать». Данные слова представляют суть второго уровня лидерства.

Лидеры, которые остаются на первом уровне и не учатся влиять на людей, часто прибегают к запугиванию. Они похожи на кур, которых изучал норвежский психолог Торлейф Шельдеруп-Эббе. Ученый обнаружил, что у кур формируется порядок клевания, свойственный всем типам иерархических организаций. В каждой группе кур одна курица обычно доминирует над остальными. Она может клевать любую другую, не позволяя никому клюнуть себя в ответ. Курица, занимающая в иерархии второе место, может клевать всех, кроме главной курицы. Остальные члены группы организованы в порядке нисходящей иерархии, вплоть до несчастной последней курицы, которую могут клевать все, но она не вправе клевать никого.

Второй уровень лидерства характеризуется хорошими взаимоотношениями. Его девиз можно сформулировать так: «Людям все равно, сколько вы знаете, до тех пор, пока они не узнают, насколько вам не все равно». Человек, действительно умеющий оказывать влияние на окружающих, воздействует на сердца, а не на головы. Делать это возможно лишь благодаря личным связям, а не правилам и инструкциям. Работа на данном уровне направлена не на формирование порядка клевания, а на укрепление связей между людьми. Лидеры, которые добиваются успеха, тратят свое время и энергию на удовлетворение потребностей и пожеланий членов своей команды и укрепляют связь с ними.

Классическим примером того, кто этого не делал, служит Генри Форд в период становления компании Ford Motor. Он хотел, чтобы его рабочие трудились, как автоматы, и пытался контролировать их взаимоотношения вне работы посредством правил и инструкций. Кроме того, он полностью фокусировался на своем продукте, Ford Т, который считал идеальным автомобилем и категорически отказывался изменять. Когда люди начали спрашивать, можно ли выпускать машины этой модели, окрашенные в другие цвета, кроме черного, он ответил знаменитой фразой: «Цвет может быть любым – при условии, что он черный».

Люди, которые не хотят или не могут строить прочные длительные взаимоотношения, вскоре обнаруживают, что не способны долго оставаться эффективными лидерами. Стоит ли говорить, что вы можете заботиться о людях, не пытаясь вести их за собой, но не сможете быть хорошим лидером, не проявляя заботу о них. Люди не пойдут за вами, если не смогут наладить с вами хорошие отношения. Такова жизнь.

Когда на втором уровне вы устанавливаете контакт с людьми, строите взаимоотношения с ними и завоевываете их доверие, ваше влияние на них начинает расти. Это вызывает желание работать вместе, сотрудничать и способствует формированию позитивной обстановки, воздействуя на энергетику каждого человека. В результате люди проявляют готовность дольше оставаться на работе и отдавать ей больше сил.

Назначение на лидерскую должность означает, что разрешение вести людей вы получаете от руководства. Когда же вы приобретаете влияние, то разрешение вести людей вы получаете от них самих. Это гигантский шаг вперед. Однако я должен вас предупредить. Если люди с высокой мотивацией останутся на этом уровне слишком долго, не пытаясь подняться на следующий уровень, у них начнет развиваться беспокойство. Так что давайте перейдем к обсуждению третьего уровня.

Люди, которые не хотят или не могут строить прочные длительные взаимоотношения, вскоре обнаруживают, что не способны долго оставаться эффективными лидерами.

Уровень 3. Продуктивность

Добиться успеха на первых двух уровнях лидерства способен почти каждый. Люди могут получить положение и разрешение, не имея почти или совсем никаких врожденных лидерских способностей. Если вы будете заботиться о людях и станете охотно с ними сотрудничать, ваше влияние начнет расти. Но его рост будет серьезно ограничен. Для того чтобы снять это ограничение, вам нужно перейти на уровень продуктивности.

На третьем уровне лидеры делают то, что от них требуется, и помогают членам своих команд справляться с порученной работой. Совместными усилиями они добиваются результатов. Именно тогда в организации начинают происходить позитивные события: повышается продуктивность, люди достигают поставленных целей, растут прибыли, укрепляется моральный дух, снижается текучесть кадров, усиливается лояльность команды.

Организации, в которых лидеры эффективно работают на первых трех уровнях лидерства, становятся чрезвычайно успешными и начинают одерживать победы, благодаря чему в них возникает мощная движущая сила. Они растут, легче справляются с проблемами, победы становятся для таких организаций нормой, а рабочая среда насыщается энергией. Лидерам становится легче вести людей, а людям – приятнее следовать за лидерами.

Прошу учесть, что большинству людей свойственно испытывать тягу либо к уровню разрешения, либо к уровню продуктивности. Это зависит от того, на что они нацелены от природы: на взаимоотношения или на результаты. Если люди обладают естественной склонностью к созданию взаимоотношений, они могут получать удовольствие от совместного времяпрепровождения, но делать это с единственной целью – находиться вместе и наслаждаться обществом друг друга. Если вы когда-нибудь работали в обстановке, где все совещания проходили гладко и все люди прекрасно уживались, но ничего не достигалось, значит, вы работали с теми, кто находится на втором, а не на третьем уровне лидерства. А если вы работали там, где совещания были продуктивными, но взаимоотношения плохими, значит, вы работали с лидерами третьего, а не второго уровня. Однако если вы, как лидер, сумеете соединить результаты со взаимоотношениями и создать команду людей, которые будут нравиться друг другу и делать все, что от них требуется, тогда у вас получится необычайно мощная комбинация.

Во всем мире организации ищут людей, способных достигать результатов, потому что понимают, какое воздействие эти люди могут оказывать. Одна из моих самых любимых анекдотических историй о новичке-коммивояжере по имени Гуч и о потрясении, которое вызвал у лидеров компании присланный им первый отчет о продажах. Гуч написал: «Нашево товару тут раньше савсем не пакупали. Я кой-чего прадал и теперь еду в Чекаго».

Прежде чем менеджер по продажам успел отправить безграмотному сотруднику уведомление об увольнении, из Чикаго пришло следующее сообщение: «Я преехал сюда и прадал на полмильена».

Не решившись уволить неграмотного продавца – и побоявшись его оставить, – менеджер написал докладную записку и передал вопрос на рассмотрение президенту компании.

Когда на следующее утро сотрудники отдела продаж подошли к доске объявлений, они увидели рядом с двумя письмами от безграмотного продавца следующую резолюцию от президента:

Мы тратим слишкам много времени на граматнасть лучше бы тратили на тарговлю. Пасматрите какие прадажи. Пускай каждый прачитает эти письма от Гуча каторый в паездке делает для нас атличную работу и вам нужно ехать и работать как он.