Элия Голдратт - Цель-2. Дело не в везенье

• Название: Цель-2. Дело не в везенье
• Автор: Элия Голдратт
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2000
• ISBN: 9949-10-961-2

Это издание "Цели" особенное - юбилейное. Этот бизнес-роман, впервые появившийся на книжных полках 20 лет назад, к сегодняшнему дню переведен более чем на 30 языков и продолжает расходиться миллионными тиражами во всем мире.

Автор книги Элия М.Голдратт - всемирно признанный лидер в области развития новых концепций и систем управления бизнесом. Его идеи приводят к таким кардинальным переменам в работе фирм и организаций, что его справедливо называют "гуру переворота в бизнесе". В качестве послесловия мы представляем читателям интервью с автором и менеджерами, воплотившими идеи "Цели" в своих организациях и рассказывающими о том, как это перевернуло их жизнь и деятельность их фирм.

---

- Сейчас скажу, что, - подкалывает Дона Пит. - Я вам уже говорил, что прогнозы наших клиентов становятся все более неточными, и эта тенденция развивается с огромной скоростью. Я также говорил, что их собственные маркетинговые кампании, которые они вынуждены проводить все чаше, заставляют их менять оформление обертки.

- Да, ты это говорил, но я так и не вижу связи.

- Какова вероятность того, что клиент на самом деле использует весь объем, который он заказал? - задает вопрос Пит. - Не забывайте, что теоретически его заказ покрывает его потребности на следующие полгода. Знаешь, сколько изменений может произойти за это время?

- Нет, не знаю, - отвечает Дон. - Но и ты тоже не знаешь.

- Ты, может быть, и не знаешь, - соглашается Пит, - но любой в нашей отрасли может сделать довольно квалифицированное предположение, - продолжает он подначивать Дона. - Все отраслевые журналы полны статистики, посмотрите на это, - и он протягивает нам еще одну страницу.

Это копия страницы из какого-то журнала. Показывая на несколько расплывчатый график, он говорит:

- В среднем, вероятность того, что ты полностью используешь свой шестимесячный объем, только тридцать процентов.

Я изучаю график. Я видел такое раньше, но не перестаю удивляться. Я бросаю взгляд на часы. До следующего совещания осталось меньше часа. Так нашел Пит реальное реиение или нет? По тому, с какой уверенностью он держится, похоже, что да. Но мы так медленно к нему движемся, что, кажется, мне придется перенести следующее совещание. Сделать мне это сейчас?

- Уже перехожу к решению, - успокаивает меня Пит. - Оно основано на том, что вероятность того, что клиенту не удастся ио

пользовать весь заказанный объем, намного меньше, если заказ рассчитывается так, чтобы покрыть только два последующих месяца. По этому графику она составляет только десять процентов. Понимаете, нам будет нужно убедить наших клиентов в том, что если они примут во внимание вероятность устаревания, а они должны это учитывать, то при заказах у нас двухмесячными партиями цена за штуку получится ниже, чем при заказах у конкурентов полугодовыми партиями.

- Другими словами, - пытаюсь я уяснить его концепцию, - ты предлагаешь, чтобы снабженцы исходили не из цены за штуку при покупке, а из того, во что им обходится одна штука того объема, который они реально используют Отличная мысль.

Я еще раз внимательно изучаю две первые страницы. Два месяца, о которых говорит Пит, взяты не с потолка. Для этого сравнительно небольшого объема (треть от того, что заказывается обычно) мы дешевле, чем конкуренты. Хитро!

- Я не в восторге от этой идеи, - скептически говорит Дон. - Против самой концепции я ничего не имею, в ней на самом деле есть рациональное зерно. Но что касается ее эффекта? Я могу принять тот факт, что в тридцати процентах случаев твои клиенты не используют полный объем Но сколько из этого объема остается неиспользованным? Думаю, все зависит от конкретных цифр.

- Что значит, все зависит от конкретных цифр? Естественно, все зависит от конкретных цифр, - поднимается на защиту своей идеи Пит.

- Я так думаю, -теперь уже Дон начинает подкалывать Пита, - что в большинстве случаев вы не сможете четко показать клиенту, сколько конкретно он сможет сэкономить.

Обычно мне доставляет удовольствие наблюдать, как Дон и Пит устраивают подобные дружеские матчи. Но сегодня у меня нет времени, и, кроме того, мы обсуждаем слишком серьезный вопрос.

- Дон, - теряя терпение, говорю я, - сравни оба случая. Видно же, что при заказе на полгода в десяти процентах случаев устаревает больше двух третей заказанного объема.

Пит, верный своей натуре, не продолжает, а объясняет Дону:

- Факт того, что в течение двух месяцев существует десять процентов вероятности того, что произойдет что-нибудь, что превратит обертки в устаревший продукт, говорит о том, что в десяти процентах случаев оставшийся неиспользованным четырехмесячный объем будет списан.

- Понятно, - говорит Дон. - И, исходя из этой логики, ты рассчитал цену за штуку той части заказа, которую они реально используют?

- Да.

- И насколько цена конкурентов получается выше? - спрашиваю я.

- Моя цена все-таки остается немного выше, на полпроцента, - отвечает Пит.

- А по какому тогда поводу весь этот шум? - интересуется Дон.

- Учитывая давление на снабженцев снизить уровень товарно-материальных запасов и то, что никому из снабженцев не доставляет удовольствие оставаться с горами устаревшего продукта, я считаю, мы имеем высокий шанс, что эти полпроцента не будут иметь значения. Кроме того, моя идея идет намного дальше. Я планирую предложить клиенту возможность заказывать двухмесячными объемами с моими поставками ему каждые две недели.

- Ты хочешь сказать, - пытаюсь понять я, - что цена будет основана на двухмесячном объеме, но клиент получит заказ не одной поставкой, а малыми партиями каждые две недели в течение двух месяцев.

- Именно, - подтверждает Пит. - И после первой поставки он в любое время может отменить оставшийся заказ без всяких штрафов.

- Щедро, - комментирует Дон. - Даже слишком щедро.

- Нет, - говорю я. - Это очень умно. Клиент платит цену из расчета двухмесячного объема, но его потери из-за устаревания равны тому, как если бы он заказал только на две недели. Это сделает цену за штуку реально используемого объема небывало низкой.

- А в довершение к этому, - сияет Пит, - у снабженца будет очень низкий уровень товарных запасов, меньше пяти процентов от того, что он хранит сейчас.

- Пит, ты прекрасно разбил грозовую тучу снабженца, - подвожу итог я. - Реальная цена ниже, чем та, что он платит сейчас даже за большие объемы, и в то же время объем товарного запаса, который ему надо хранить, даже меньше, чем тот, который он ожидал бы полу чать, заказывая малыми объемами. С точки зрения снабженца, это как само в рот упало.

Пит доволен.

- Вы видите какие-нибудь негативные последствия? - спрашивает он.

- Только самые явные, и ты, скорее всего, их уже рассматривал, - отвечаю я.

- Давай посмотрим их на всякий случай, - говорит Пит.

- И у меня есть, - подключается Дон. - Ели я правильно понял, ты собираешься держать остаток заказа у себя на свой собственный риск. Имеет ли смысл? Не забывай, теперь ты в десяти процентах случаев остаешься с какой-то частью неиспользованного заказа.

- Дон, это не так страшно, - говорю я.

- Почему?

- Во-первых, ты согласен, что предложение Пита не приведет к ценовой войне?

- Согласен. В реальности, конкуренты не смогут ничего сделать. Чтобы снизить цены, они должны увеличить объемы, но тогда у их клиентов резко повышается риск из-за необходимости хранить большой запас. - Дона начинает захватывать идея Пита. - Это по сути дела означает, что Пит получает рынок больших объемов, предлагая цены на средние объемы.

- Так что он может принять небольшие убытки из-за устаревания. Тем более, что на самом деле потери буцут очень незначительны. Не будем забывать, что для нас риск устаревания намного ниже, чем для клиента. Им это стоит цены, которую они заплатили при покупке, а нам, с учетом наших избыточных мощностей, - только стоимость сырьевого материала. Прекрасное решение. Мне действительно нравится.

- Я подсчитал риск, - Пит заметно польщен, но старается скрыть это. - Для таких заказов это нам обойдется, в среднем, в два процента.

- Не боишься, что снабженцы станут этим злоупотреблять? - спрашиваю я.

- Что ты имеешь в виду?

- Что, если клиент, которому нужен относительно небольшой объем на один раз, сделает заказ на большой объем для того, чтобы получить более низкую цену, а после первой поставки аннулирует остаток заказа? По твоему предложению это можно сделать без каких-либо штрафов или даже объяснений.

- Мне не пришло это в голову, - отвечает Пит и после короткой паузы продолжает: - Но, думаю, мы сможем перекрыть эту лазейку, не обижая снабженцев подозрениями.

- Конечно, - говорю я. - Итак, ты собираешься предложить рынку самую лучшую цену, меньше проблем с денежными потоками, самый низкий уровень товарных запасов и почти никаких потерь от устаревания. В сочетании с твоей надежностью по выполнению заказов в срок и высоким качеством это просто мечта снабженца. Как это скажется на конечных цифрах?

- - Как я сказал в самом начале, если я смогу продать по этой цене все мои излишние мощности, оберточный отдел станет более прибыльным, чем все остальное производство. Это приблизительно девять миллионов долларов. Большие деньги. Как тебе нравится, Алекс? Ты видишь возможные проблемы?

- Нравится, очень нравится. Но одна проблема есть, и настолько большая, что она может превратить твое замечательное решение в глубокое разочарование.

- И что это?- встревоженно спрашивает Пит, Твое предложение слишком хорошо и слишком сложно для объяснения. Боюсь, тебе будет непросто убедить снабженцев, что то, что ты предлагаешь, реально, что они действительно получат все эти плюсы. И даже если они увидят эти плюсы, не забывай, что, когда снабженец сталкивается с тем, что он интерпретирует как щедрость продавца, он становится подозрителен. С этим будет очень непросто.